如何客观看待「职级」，「职级体系」具有哪些作用，如何建立一个合理的「职级体系」？ 第1页

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先说结论吧：

职级体系是公司管理体系中不可或缺的一部分，也是公司组织管理的基础制度之一。

对于员工来说，和自己的成长、发展甚至是薪酬密切相关

对于管理者来说，和团队里的选拔、任用、考核、激励甚至是培训发展息息相关。融入在日常的人员选拔、培训、绩效管理等工作中。

在人力资源领域里，职级体系是一个很复杂的项目。涵盖了非常多的方向，三支柱时代常讲的 OD、TD、LD 甚至是 HRBP 都会和这个项目脱不开关系。从本题的角度来说，其实是 TD （Talent Development 人才发展）相关的工作。

胜任力模型/任职资格体系是什么？

本质上来说，职业发展通道来源于不同岗位、结合不同层级的定位和岗位的胜任力模型，基于对组织能力的分解而形成的。

从展现形式上看，任职资格体系其实是不同的类别组成的。从大类上分，是不同序列。

市面上的绝大多数职级体系都是分成两类：即管理类型和综合类/专业类型。比如阿里的 P 和 M、百度的 （T/P/B）和 M。

而不同类型的专业类，又会因为不同的岗位职责和性质，做进一步拆分。比如常见的体系一般多为 P（产品类）、T（技术类）、S（职能类） 等。（当然，也存在意外，比如阿里系专业类均为 P 序列）。

尽管这些序列内的岗位是具备一定相似性的，但是因为不同类型的专业类岗位有自己的职责和特点，为了保证胜任力模型的精确，常见的做法也是会根据岗位的不同性质再做进一步细分，比如市面上常见的 P （产品类）序列会包含产品经理类、产品运营类、产品设计类等。

在胜任力模型里，而针对于不同类型的岗位，会有不同级别的能力要求。在职业发展通道里，当你的级别越往上，相应的任职要求和能力标准就会越高。

市面上常见的做法是：低级别的员工之间的 Gap 差没那么大，以小步快跑的形式提升，而到了高阶层的时候，难度会大幅度提升。

而职级体系在表层的体现之一，就是针对于员工的不同任职资格体系/胜任力模型和晋升通道。

那么一个好的胜任力模型应该具备哪些因素呢？

1、 指标名称

指标名称非常重要，名儿取得不合适，就会使员工对指标的理解产生歧义，一个好的指标名称，能使模型更好地宣传和推广应用。

比如：能准确地概括指标的内涵，不产生歧义；名称通俗易懂，容易理解和记忆；甚至包括指标名称的字数比较统一等。

比如，市面上产品经理常见的能力指标【项目管理】、【产品规划】能力、产品运营常见的【数据思维】能力等。

2、 指标维度

是指标之下构成一个指标完整内涵的几个要素。比如【产品规划】能力是一个指标，它应该包含机会发现、机会验证、项目规划、需求分析。设置维度的目的，是为了更加清晰、具体地把胜任力指标的内涵呈现出来。

3、行为等级 - 岗位胜任标准

4、 行为等级 - 典型行为

行为等级，是将指标按不同的行为模式分为几个等级。行为等级的划分有利于量化评价，也使培养发展具有导向性。一般而言，一个指标分为 4-5 级较为常见。行为等级之间必须要有明显的递进关系，用明确清晰的行为模型将其描述出来，且行为等级越高，其对高绩效的支撑作用越强。

而岗位胜任标准和典型行为则是针对于某一个指标下的不同维度，整理出在不同级别下的表现形式。岗位胜任标准通常用于「具备什么」，而典型行为一般着重于「完成什么」。

那岗位胜任力模型是怎么来的呢？

一般常见的方法是找咨询公司做，或者是引入咨询背景的专业团队成员。通过对企业愿景、企业使命、企业核心价值观及战略的分析，推导出目标群体所需要的素质，结合市面上常见的通用模型库，和员工访谈（将目标群体中高绩效与一般绩效者在工作中表现出的不同特质，挖掘并归纳出实现绩效优异所需要的个人素质）等方式进行综合整理，进而完成建模。

当然，还有一个更简单的办法：「专家法」：选择对岗位类别、公司情况熟悉情况的相关业务专家，通过多次讨论（头脑风暴法、专家小组讨论法等）得出胜任力模型的草案，并不断修正。

对于员工来说，如何客观看待职级？

1、每一位员工都会拥有自己的初始定级。

如果你入职时公司已经有在运行状态的职级体系（且不论成熟与否），则取决于你的面试表现、个人期望、团队对标及过往背景等多个因素。

如果你恰好赶上了公司职级体系的 1.0 时代，预定级的结果则会考虑更多维度：过往业绩、团队影响力、上下级关系、职业发展通道、甚至是评审团和上级对你的印象。

在初始定级的确定过程中，最考量的一个点其实是充分沟通。员工和上级的充分沟通、管理者和有定级权限的大 Boss 的充分沟通、评审小组和定级权限 boss 的充分沟通、评审小组之间的充分沟通和立场公正（尤其是不能单一的以个人过往合作经验，作为来判断一个人是否具备该级别的依据）。以及预定级结果公布后，员工情绪的充分收集、整理和反馈。

初始定级不符合预期，有很多因素存在，作为员工本身，在沟通的过程中更应该做到的是明确「不足和差值」，进而解决 gap 差的问题。

2、每一位员工都会有晋升的机会。

晋升的机会也不仅仅取决于你的个人能力，有时候是因为名额，有时候是因为人情。在企业管理的过程中，做到绝对的公平和每个人都满意是很难的。而你需要做到的，就是明确自身的核心竞争优势，进而获取对自己来说最有利的机会和发展空间。

为什么职级要保密？

不同级别的背后，对应了不同方向的薪酬带宽。尽管带宽是一个很宽泛的区间值，而不是单一的对应着单一数字，但是也还是属于敏感信息。

更何况，职级本身也是属于员工利益的一部分，强挂钩的（ title、精神激励、成长路径和认可），次强挂钩的（薪酬、股票、期权）、弱挂钩的（管理权限等）。

对于团队稳定性来说，由于每个人对自己的认知不一致，上级评价的不一致，「心里那杆秤」的不一致使得很难做到绝对的公平，因而保密就至关重要了。故此，在日常工作中，我们都会提醒员工和管理者，对于职级信息的保密。

当然，在很多大公司，由于兼备成熟管理体制和职级发展通道，在这部分的管理压力已经很小了（而且保密工作也很难做），因此职级已经是一个公开的信息了。而对于小公司而言，保密则是很重要的一条标准了。

其实，坦白说从胜任力模型的作用角度来说，统一了企业的人才语言，对同类人员使用同一套标准进行衡量。避免出现对于同一个人的评价出现「公说公有理，婆说婆有理」的现象。

而当企业有了胜任力模型这个人才标准，也就意味着可以对人的能力进行统一、准确和客观的衡量与评价。已经算是最大限度的解决了人才评审、晋升发展的问题了。

去年曾经写过这样一个回答，也可以最后作为拓展阅读：腾讯改革职级体系，如何解读这一改变？会产生哪些实质性影响？

以上。