国企改革要走淡马锡道路了，有何利弊？
国企改革迈向“淡马锡模式”，这无疑是近期最受关注的经济话题之一。把国家控股的企业交给一家商业化运营的公司来管理，这种模式借鉴的是新加坡淡马锡控股的成功经验。那么，这条路究竟是光明坦途还是荆棘丛生？咱们就来掰开了揉碎了，好好说道说道。
什么是淡马锡模式？简单理解就是“国家作为股东，但企业经营市场化”。
你可以想象一下，国家不是直接管着一个个国企，而是把这些国企的股份都交给一个专门成立的投资公司，比如淡马锡。这家公司不直接参与企业的日常经营，而是像一个专业的股东，只做两件事：
1. 挑选优秀的职业经理人来管理企业： 它不看你是不是“老革命”，不看你跟谁关系好，只看你有没有真本事、有没有市场嗅觉、能不能把企业做好。
2. 对企业进行股权投资和组合管理： 它会根据市场需求和发展趋势，决定往哪些行业投钱，往哪些企业增资，哪些表现不好或者不符合战略的企业，它甚至可以卖掉。它追求的是整体资产的增值和长期回报，而不是单个企业的短期政绩。
引入淡马锡模式，对咱们的国企改革有什么“好处”呢？
政企分开，真正实现市场化运营的基石： 这可能是最核心的优势。咱们现在的国企，很多时候“爹味太浓”，行政命令太多，经理人很多时候是“既当运动员又当裁判”，既要完成生产指标，又要听上面指示，还有人情世故要打点。淡马锡模式下，这家投资公司是商业主体，它的一切决策都围绕着“如何让资产增值”来展开，跟政府的“计划”和“指令”是区分开的。这就为企业甩掉行政包袱，轻装上阵提供了可能。
激发活力，提升效率： 市场化运营，意味着企业要靠自己的实力说话。淡马锡作为股东，会要求企业有明确的盈利目标和市场竞争力。职业经理人会更关注产品创新、成本控制、市场营销这些实际问题，而不是整天想着怎么“向上汇报”。这就像把一个公务员性质的管理层换成一个 CEO，效率自然会高很多。
优化国有资产配置，提高资本回报率： 淡马锡不仅仅是“管”，更是“投”和“管”。它会像一个专业的基金经理一样，审视所有被持有的国企，哪些是“明日之星”，哪些是“包袱”，哪些是“历史遗留问题”。它会更主动地进行股权优化，比如引入战略投资者、分拆优质业务上市、甚至关停并转不良资产。这样一来，国有资本的整体效率和回报率有望得到显著提升。想象一下，把钱投给有潜力的科技公司，而不是一直亏损的传统企业，整体账面上的钱自然会多起来。
引入现代企业治理体系： 淡马锡模式的核心是专业化的股东管理和市场化的公司治理。这意味着会被更严格的财务监督、审计和绩效考核。职业经理人有更大的自主权，但同时也要为自己的经营业绩负责，接受股东的监督。这有助于打破一些国企内部的“大锅饭”和“关系网”，建立更透明、更公平的竞争机制。
专业化投资，规避“一刀切”风险： 过去国企改革，有时会因为信息不对称或地方保护主义，出现“一刀切”的情况，导致一些有潜力的企业被不当处理。淡马锡作为一家专业的投资管理机构，它有能力、有资源去评估不同企业的情况，做出更精细化的管理决策。
当然，凡事有利就有弊。这条路也不是没有“坑”：
“姓资姓社”的争议与权力边界的模糊： 这是最敏感也最难处理的一点。淡马锡的模式，本质上是把国家资产交给市场化公司管理，而这家公司本身也是国家控股的。这就产生了一个核心问题：谁来监督这家管理公司？它的决策最终是否还服务于国家战略，还是只追求利润？政府在其中的角色会从“直接管理者”变成“股东”，但如何保证这个“股东”的行为符合公共利益，而不是被少数人操纵，是一个巨大的挑战。而且，如果公司过度追求利润，会不会牺牲一些涉及国计民生但盈利能力较弱的领域，比如一些基础性的公共服务企业？
职业经理人的激励与约束： 市场化运营需要高水平的职业经理人，但他们的薪酬如何定？如何防止他们利用信息不对称谋取私利？如何建立一套既能激励他们为企业创造价值，又能约束他们行为的机制，比在中国传统的国企里更复杂。而且，如果激励不当，可能会导致“短视行为”，只顾眼前利润，而不顾企业长远发展。
防止“国退民进”和国有资产流失的风险： 淡马锡的模式下，可能会通过股权转让、引入战略投资者等方式优化资产。在这个过程中，如何保证国有资产不被低估、不被贱卖，如何防止一些关键性、战略性的国有资产落入不怀好意的人手中，是需要高度警惕的。一旦国有资产被侵吞，后果不堪设想。
文化冲突与落地难度： 中国的国企有其特殊的历史背景和文化基因。要将一套源自新加坡的商业管理模式强行套入，可能会遇到巨大的文化阻力。员工的接受程度、管理层的理念转变、人际关系的重塑，都需要一个漫长的过程。而且，不同行业的国企，其特性差异很大，很难用一套模式来“包打天下”。
对现有体制的冲击与改革的复杂性： 这种模式的推行，不仅仅是成立一个公司的问题，它会涉及到财政部、国资委、发改委、人社部等多个部门的职能调整、法律法规的修改，以及对现有干部管理体系的颠覆。整个改革的链条非常长，牵涉的利益群体非常广，协调起来的难度极大。一旦改革力度不够，或者执行不到位，就可能变成“换汤不换药”。
如何处理“非市场化因素”： 国企不仅仅是追求利润的商业实体，很多时候还承担着国家战略、社会稳定、就业保障等非市场化功能。淡马锡模式会不会淡化这些功能？如何在追求市场化效率的同时，依然保留和强化这些“国家队”的责任，是需要深思熟虑的。
举个例子来理解：
想象一下，国家手里有几十家公司，有的做石油化工，有的做航空航天，有的做银行，有的做互联网，还有的做养老院。
现在的情况： 可能每个公司都有一套自己的管理班子，上面又有各个部门分别管着。这个石油公司可能要听能源局的，那个航空母舰厂可能要听军委的，银行要听央行的。有时大家目标不一致，或者行政干预太多，效率就不高。
走向淡马锡模式： 国家成立一个“国家资产管理总公司”（类似淡马锡）。把这些公司的股份都划给它。然后，这家总公司就会派专业团队去评估这些公司。
发现那个石油公司很有钱，但管理层水平一般，就可能换掉原班子，找个懂石油、懂管理的职业经理人来当CEO，给他们更大的经营自主权，告诉他们要提高产量、降低成本、拓展国际市场，目标是让公司利润最大化。
发现那个养老院虽然不赚钱，但关系到大量老年人的福祉，那么总公司就不会强迫它立刻盈利，而是会考虑与政府合作，甚至承担一部分社会责任，并保持一定的投入来保证服务质量。
发现那个互联网公司很有潜力，但国家不需要它专门去搞战略性垄断，而是可以更灵活地引入民营资本或国外投资，让它在市场竞争中自己成长，国家只做股东，分享收益。
如果发现某个公司连续多年亏损，又没有重要的战略意义，总公司就会考虑把它卖掉，把钱拿去投资更有前景的行业。
总结一下， 国企改革走向“淡马锡模式”，就像是给国有资产“请了一位更专业的管家”，希望它能更有效地打理家产，实现资产增值。这背后是对市场化改革的深化，对提升国企效率和活力的追求。但同时，这条路也充满了挑战，尤其是在如何平衡市场化与国家战略、如何确保国有资产安全、如何建立有效的监督与约束机制等方面，都需要我们拿出足够的智慧和魄力去应对。这绝非易事，而是一场触及体制、利益、文化的深刻变革。
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1. 挑选优秀的职业经理人来管理企业： 它不看你是不是“老革命”，不看你跟谁关系好，只看你有没有真本事、有没有市场嗅觉、能不能把企业做好。
2. 对企业进行股权投资和组合管理： 它会根据市场需求和发展趋势，决定往哪些行业投钱，往哪些企业增资，哪些表现不好或者不符合战略的企业，它甚至可以卖掉。它追求的是整体资产的增值和长期回报，而不是单个企业的短期政绩。
引入淡马锡模式，对咱们的国企改革有什么“好处”呢？
政企分开，真正实现市场化运营的基石： 这可能是最核心的优势。咱们现在的国企，很多时候“爹味太浓”，行政命令太多，经理人很多时候是“既当运动员又当裁判”，既要完成生产指标，又要听上面指示，还有人情世故要打点。淡马锡模式下，这家投资公司是商业主体，它的一切决策都围绕着“如何让资产增值”来展开，跟政府的“计划”和“指令”是区分开的。这就为企业甩掉行政包袱，轻装上阵提供了可能。
激发活力，提升效率： 市场化运营，意味着企业要靠自己的实力说话。淡马锡作为股东，会要求企业有明确的盈利目标和市场竞争力。职业经理人会更关注产品创新、成本控制、市场营销这些实际问题，而不是整天想着怎么“向上汇报”。这就像把一个公务员性质的管理层换成一个 CEO，效率自然会高很多。
优化国有资产配置，提高资本回报率： 淡马锡不仅仅是“管”，更是“投”和“管”。它会像一个专业的基金经理一样，审视所有被持有的国企，哪些是“明日之星”，哪些是“包袱”，哪些是“历史遗留问题”。它会更主动地进行股权优化，比如引入战略投资者、分拆优质业务上市、甚至关停并转不良资产。这样一来，国有资本的整体效率和回报率有望得到显著提升。想象一下，把钱投给有潜力的科技公司，而不是一直亏损的传统企业，整体账面上的钱自然会多起来。
引入现代企业治理体系： 淡马锡模式的核心是专业化的股东管理和市场化的公司治理。这意味着会被更严格的财务监督、审计和绩效考核。职业经理人有更大的自主权，但同时也要为自己的经营业绩负责，接受股东的监督。这有助于打破一些国企内部的“大锅饭”和“关系网”，建立更透明、更公平的竞争机制。
专业化投资，规避“一刀切”风险： 过去国企改革，有时会因为信息不对称或地方保护主义，出现“一刀切”的情况，导致一些有潜力的企业被不当处理。淡马锡作为一家专业的投资管理机构，它有能力、有资源去评估不同企业的情况，做出更精细化的管理决策。
当然，凡事有利就有弊。这条路也不是没有“坑”：
“姓资姓社”的争议与权力边界的模糊： 这是最敏感也最难处理的一点。淡马锡的模式，本质上是把国家资产交给市场化公司管理，而这家公司本身也是国家控股的。这就产生了一个核心问题：谁来监督这家管理公司？它的决策最终是否还服务于国家战略，还是只追求利润？政府在其中的角色会从“直接管理者”变成“股东”，但如何保证这个“股东”的行为符合公共利益，而不是被少数人操纵，是一个巨大的挑战。而且，如果公司过度追求利润，会不会牺牲一些涉及国计民生但盈利能力较弱的领域，比如一些基础性的公共服务企业？
职业经理人的激励与约束： 市场化运营需要高水平的职业经理人，但他们的薪酬如何定？如何防止他们利用信息不对称谋取私利？如何建立一套既能激励他们为企业创造价值，又能约束他们行为的机制，比在中国传统的国企里更复杂。而且，如果激励不当，可能会导致“短视行为”，只顾眼前利润，而不顾企业长远发展。
防止“国退民进”和国有资产流失的风险： 淡马锡的模式下，可能会通过股权转让、引入战略投资者等方式优化资产。在这个过程中，如何保证国有资产不被低估、不被贱卖，如何防止一些关键性、战略性的国有资产落入不怀好意的人手中，是需要高度警惕的。一旦国有资产被侵吞，后果不堪设想。
文化冲突与落地难度： 中国的国企有其特殊的历史背景和文化基因。要将一套源自新加坡的商业管理模式强行套入，可能会遇到巨大的文化阻力。员工的接受程度、管理层的理念转变、人际关系的重塑，都需要一个漫长的过程。而且，不同行业的国企，其特性差异很大，很难用一套模式来“包打天下”。
对现有体制的冲击与改革的复杂性： 这种模式的推行，不仅仅是成立一个公司的问题，它会涉及到财政部、国资委、发改委、人社部等多个部门的职能调整、法律法规的修改，以及对现有干部管理体系的颠覆。整个改革的链条非常长，牵涉的利益群体非常广，协调起来的难度极大。一旦改革力度不够，或者执行不到位，就可能变成“换汤不换药”。
如何处理“非市场化因素”： 国企不仅仅是追求利润的商业实体，很多时候还承担着国家战略、社会稳定、就业保障等非市场化功能。淡马锡模式会不会淡化这些功能？如何在追求市场化效率的同时，依然保留和强化这些“国家队”的责任，是需要深思熟虑的。
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走向淡马锡模式： 国家成立一个“国家资产管理总公司”（类似淡马锡）。把这些公司的股份都划给它。然后，这家总公司就会派专业团队去评估这些公司。
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发现那个养老院虽然不赚钱，但关系到大量老年人的福祉，那么总公司就不会强迫它立刻盈利，而是会考虑与政府合作，甚至承担一部分社会责任，并保持一定的投入来保证服务质量。
发现那个互联网公司很有潜力，但国家不需要它专门去搞战略性垄断，而是可以更灵活地引入民营资本或国外投资，让它在市场竞争中自己成长，国家只做股东，分享收益。
如果发现某个公司连续多年亏损，又没有重要的战略意义，总公司就会考虑把它卖掉，把钱拿去投资更有前景的行业。
总结一下， 国企改革走向“淡马锡模式”，就像是给国有资产“请了一位更专业的管家”，希望它能更有效地打理家产，实现资产增值。这背后是对市场化改革的深化，对提升国企效率和活力的追求。但同时，这条路也充满了挑战，尤其是在如何平衡市场化与国家战略、如何确保国有资产安全、如何建立有效的监督与约束机制等方面，都需要我们拿出足够的智慧和魄力去应对。这绝非易事，而是一场触及体制、利益、文化的深刻变革。
网友意见
从中国南北车的神车，到中国神运合并，媒体称国企改革要走淡马锡道路，这个利弊点在哪里？毕竟中国不是新加坡这个城市国家，大小差距太大了
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