如何看待家乐福被苏宁易购收购？
家乐福，这个曾经的全球零售巨头，在中国市场经历了辉煌、挑战与最终的易主。2019年，苏宁易购宣布以“换股+现金”的方式收购家乐福中国80%的股权，此后在2020年将剩余20%股权收入囊中，实现全资控股。这一举措无疑是当年中国零售业的一大重磅新闻，引发了广泛的关注和讨论。要深入理解这一事件，我们需要从多个维度进行分析。
一、 收购背景：全球零售格局变迁与中国市场的挑战
1. 全球零售业的挑战与转型：
家乐福作为一家拥有悠久历史的欧洲零售巨头，在全球化浪潮中曾占据重要地位。然而，随着电商的兴起、消费者购物习惯的改变以及新零售模式的出现，传统大卖场模式面临着巨大的冲击。家乐福在全球范围内都在进行战略调整，包括退出一些不盈利的市场，以及拥抱线上线下融合的新零售模式。
2. 中国市场的特殊性：
中国零售市场以其庞大的人口、快速的数字化进程以及激烈的市场竞争而著称。以阿里巴巴、京东为代表的电商巨头早已占据主导地位，新零售的概念在中国得到了更早、更广泛的实践。对于家乐福而言，虽然在中国市场早期取得了不错的成绩，但随着竞争的加剧，其模式逐渐显得老化，在数字化、用户体验以及供应链效率等方面与本土巨头存在差距。
3. 经营业绩的压力：
在被苏宁收购之前，家乐福中国在盈利能力和市场份额方面都面临着一定的压力。虽然门店数量不少，但坪效、同店销售增长等方面可能不如预期。这种业绩压力是促成其引入战略投资甚至最终被收购的重要因素。
二、 收购方苏宁易购：从电器零售到全场景零售的战略升级
1. 苏宁的转型与野心：
苏宁易购，作为中国领先的电器零售商，多年来一直在积极探索转型。从线上线下的融合，到打造“全场景、全渠道、全生态”的智慧零售模式，苏宁一直在为成为中国领先的零售服务商而努力。收购家乐福，正是苏宁实现这一战略目标的关键一步。
2. 战略协同效应：
用户群体互补与拓展： 苏宁拥有庞大的线上用户基础和电器消费用户群体，而家乐福则拥有大量日常消费品的用户群体。通过整合，苏宁可以触达更广泛的消费者，并为家乐福用户提供更多元化的商品和服务。
场景融合与全品类覆盖： 苏宁的电器门店可以与家乐福的超市实现场景联动，例如在家电卖场内设置生鲜食品区，或者在超市门口设置电器体验区。这有助于打破单一业态的限制，创造新的消费场景，实现全品类覆盖，打造一站式购物体验。
供应链优化与效率提升： 苏宁在物流、仓储和供应链管理方面拥有丰富的经验和强大的能力。收购家乐福后，苏宁可以将其供应链优势延伸到快消品领域，通过集中采购、优化物流配送等方式，降低运营成本，提升效率。
数字化赋能： 苏宁在数字化运营方面具有优势，可以帮助家乐福提升其线上线下的数字化能力，例如会员管理、精准营销、数据分析等，从而更好地理解和满足消费者需求。
三、 收购的影响与意义
1. 对家乐福中国的影响：
加速数字化转型： 苏宁的加入为家乐福中国带来了新的技术和管理经验，加速了其在数字化转型方面的步伐，包括线上平台建设、会员体系升级等。
引入新零售模式：家乐福中国开始尝试与苏宁门店进行场景融合，打造智慧门店，提升顾客体验。
运营效率的提升： 苏宁的供应链和物流优势有望帮助家乐福中国降低运营成本，提升效率。
品牌形象的重塑： 苏宁的介入，也为家乐福在中国市场注入了新的活力，并可能通过苏宁的渠道和品牌传播，重塑其在消费者心中的形象。
2. 对苏宁易购的影响：
实现全场景零售的飞跃： 收购家乐福使苏宁的业务版图从电器、母婴、家居等领域进一步拓展到快消品领域，真正实现了从单一品类零售商向全场景零售商的转型。
增强线上线下协同效应： 加速了苏宁线上线下流量的互导和用户体验的提升，构建了更完整的零售生态。
市场份额的扩大： 通过整合家乐福的门店网络和用户基础，苏宁在零售市场的整体规模和影响力得到显著提升。
盈利能力的提升： 如果整合成功，苏宁有望通过优化运营和提升效率，为家乐福中国带来更好的盈利表现，进而增强苏宁易购的整体盈利能力。
3. 对中国零售市场的影响：
“新零售”模式的进一步深化： 这次收购是苏宁构建“全场景零售”战略的集中体现，也为中国零售业的融合发展提供了新的样本。
加速零售业态的整合与升级： 大卖场、超市等传统业态面临着进一步的转型和升级压力，需要更多地拥抱数字化和场景化。
竞争格局的变化： 苏宁的强势崛起，特别是其在电器和快消品领域的融合，对其他零售商如阿里、京东、永辉等构成了新的挑战和竞争。
四、 挑战与展望
尽管收购带来了战略上的优势，但家乐福被苏宁易购整合的过程中也面临着不少挑战：
文化融合的难度： 两家公司在企业文化、管理理念上可能存在差异，如何实现有效的文化融合，是成功的关键。
门店改造与运营优化： 如何将家乐福的门店有效整合到苏宁的智慧零售体系中，并实现坪效和盈利能力的提升，需要精细化的运营和持续的投入。
消费者接受度： 消费者是否能够接受家乐福在苏宁体系下的新形态，以及对服务和商品的满意度如何，仍需时间检验。
市场竞争的激烈性： 中国零售市场竞争异常激烈，苏宁能否凭借整合后的优势脱颖而出，需要持续的创新和战略执行力。
展望未来：
苏宁易购收购家乐福中国，是零售业巨头在时代变迁中寻求突破与转型的必然选择。如果苏宁能够有效地整合家乐福的资源，并充分发挥其数字化和全场景的优势，那么这次收购有望成为苏宁易购实现战略升级、巩固其在中国零售市场领先地位的关键一步。同时，这也将进一步推动中国零售业向更加智能化、场景化和用户导向的方向发展。
总而言之，看待家乐福被苏宁易购收购，不能简单地将其视为一个企业的易主，而是要理解其背后所蕴含的中国零售业发展趋势、企业战略转型以及新零售模式的探索。这是一个充满挑战但也充满机遇的结合，其最终的成功与否，将取决于双方能否有效地协同合作，并不断适应和引领市场的变化。
网友意见
谢邀！
苏宁收购家乐福，是祸不是福！
苏宁48亿人民币收购了家乐福80%的股份，不过花了两个国际米兰的钱而已，相比于烧在足球上面的钱，收购家乐福似乎划算多了，毕竟足球的钱烧掉就烧掉了，但是家乐福好歹是项资产，说不定会有增值的可能。但这只是表面上的账，真算起账来，收购家乐福的钱，说不定还真不如拿去烧在足球上。虽然中国人玩足球都不是真的热爱足球，而是要么别有用心的玩，要么就当成洗钱工具，可玩足球是洗钱，玩收购也一样可以洗钱的，同样是洗，也就没啥区别了。况且烧足球的钱，即使算在上市公司头上，也会讲究个广告回报的问题，而玩收购的钱，算在上市公司头上的，最终很可能就只剩两个字：亏损。
所谓“全产业链”，绝对是个伪概念。苏宁虽然靠做卖场起家，但却从来没有百货零售的基因，在零售的黄金时代，它也没有搭建好零售大卖场，却在这个消费萎缩的时候介入接盘，结果是显而易见的——最专业的操盘手都要黯然出局，业余的局外人能够杀入战团获利？当然，也许会有许多人搬出某些行外人介入行业内跨界成功的案例来证明，但是，在想象力很贫乏的零售界里，奇迹，似乎从来不会为它们备案。早在当年“美苏争霸”的时候，对手国美就曾经也动过卖百货的念头，在人流旺地卖过日用百货，但效果不佳，后面撤了这部分业态，转而专心只做家电卖场。在那个零售业刚刚兴起的时候，对手都没做起来，苏宁时隔二十多年，才来进入这个业态，难道它真的得了什么秘籍真经之类的宝典不成？
从过往零售商业史来看，这一块似乎也从来不是福地，不说供销社时代，就以九十年代以来的二十几年历程中，我们也能口熟能详地随口翻出许多曾经风起云涌而又销声匿迹的前辈先烈来。比如风靡一时的郑州亚细亚商场，以及王府井百货、每个城市地标都有的“X百”，在人流即钱流的黄金地段占据一个点，单店存活并不困难，只要不想复制成功模式到别的地方搞扩张，基本上都能独霸一隅成为地头蛇。可是若想把自己的触角伸到别人的地盘抢肉吃，失去了独特的地理优势，则都会铩羽而归，因为新店并不具备那些强大的客流人群，而单店销售业绩惨淡的结果，自然就会拖累整体业绩。
零售业更讲究成本控制和管理细节，许多大咖们都喜欢侃侃而谈如何如何进行供应链管理和成本控制，那些以管理见长的大公司，也都进来试探过这趟混水，神话在现实面前往往不堪一击。沃尔玛家乐福们在欧美成功的经验，来到中国却不怎么灵验了：是中国员工更难管理吗？有多少人能像中国员工一样加班不喊累的？是中国的人工成本很高吗？似乎也不是，因为没有多少国家的劳工就业成本会比我们更低廉。况且开大卖场的，除了收银员和保洁以及防损部是自己招聘的人员，需要卖场支付工资以外，那些站在货架旁边热情的导购员，多半都是企业商家自己招聘的促销员，她们虽然穿着卖场的工作服，也会帮顾客解答问题，但工资福利，却并不需要卖场承担，而是由企业商家自行承担。
但即便如此，多数卖场还是面临亏损，惨淡经营的多。乐购、莱雅、巴黎春天百货、天桥百货等等卖场，多不得善终。不管是跨国企业还是全国抑或区域性企业，都是败绩多而胜绩少。我不看好苏宁吃下家乐福，一是因为苏宁根本没有做除家电3C以外的卖场经验，必然遭遇垮业态的整合难题，别以为卖百货是卖东西，卖家电也是一样卖东西，大家没啥差别，真正做起来之后就会看到什么叫填不平的鸿沟。苏宁也许是看见同是卖家电起家的京东已经对其他业态全面出击，开始有了危机感和心慌感，所以就要迫不及待地跟上。但我敢断言：京东跨业态出击其他卖场，必将以失败收场，苏宁，也不会例外。
现在京东的便利店已经随处可见，苏宁小店也偶有见到，他们都跃跃欲试想要介入商超百货业态上，大抵上与马云收购大润发和入股银泰百货引起的资本跟风炒作潮。中国人的资本运作总是这么诡异，非要不停地炒概念跟风口。苏宁本身从名字就可见其折腾有多厉害，从最早的苏宁电器开始，什么苏宁云商，苏宁易购，一路追随风头而来，搞体育，玩足球，终于到现在玩起了家乐福来。吃下这个超级巨无霸之后，苏宁会消化不良，还是跟着变成大胖子？
我看很悬。
想当初沃尔玛收购好又多的时候，我就说沃尔玛要糟，为啥？虽然直接吞并了一个竞争对手，但它也付出了沉重的代价，因为好又多的卖场与沃尔玛高度重叠相近：很多有沃尔玛超市的地方，要么旁边不远、要么马路对面，就有一家好又多在那边盘踞着。颇为类似于麦当劳与肯德基这对欢喜冤家的布局。沃尔玛花费巨资接收了好又多的资产，结果并不是互补，而是内耗，因为在同一地段内同时要运营两个大卖场，虽然消费者的钱都入了自家口袋，但它可是要付出两个卖场的租金！本来这些消费者都可以到自己一个卖场上来消费的，现在偏偏被分散到两个相距并不遥远的卖场上摊薄单店利润，增加成倍的租金支出和人员成本。所以一到原来的好又多租约期满，沃尔玛就忙不迭地开始大规模关店，以甩掉这份沉重的包袱。
苏宁收购了家乐福后，同样面临这个尴尬的重复成本支出问题。因为许多有家乐福卖场的地方，附近不远处往往也同样有苏宁的网点布局，当然，因为家乐福是百货卖场，苏宁是专业家电卖场，好像两家产品业态也完全不一样，不会像沃尔玛和好又多那样两家卖场商品业态都完全一样的重叠尴尬，可是家乐福卖场里面同样也有比重不小的家电3C产品展区，到时候这个怎么跟苏宁网点共存？是撤掉家电3C展区，还是将苏宁的家电3C产品搬进去？抑或是保留原样，互相存在竞争关系？苏宁也一样会面临沃尔玛那样的网点重复过密而导致的效益下降，成本急剧上升的局面。而同样要命的难题是，这些都是与房东签订的长期性的租约，动不动就是五年十年租期，它想砍掉一些网点，进行结构调整和优化，也得等租约到期了才能进行，谁知道几年的亏损下来，会不会租约没到期，公司却已被拖倒闭？
中国的零售业态，真的看起来就不是很健康。在消费最繁荣旺盛的前几年，也没给零售企业带来多好的业绩，更别指望现在这种螺旋下旋周期内会有多好的表现预期了。我一直对于苏宁这几年所玩的扩张路径并不看好，无论是收购PP体育，还是组建了中超球队，接着又跑意大利收购了百年老牌劲旅国际米兰，这些投资不管是真的出于商业考量或者纯粹的个人爱好，又或者就真如大家所猜测的那样完全用来洗钱，都不算是成功的案例，虽然它并没有像别的玩生态的乐视那样出事，但若真要对历年来的上市公司财务进行甄别筛选，恐怕也会如康美康得新们一样，多多少少挤出点水分和猫腻来。最可对比的数据：无论是京东还是老对手国美，他们都不会差苏宁太多，甚至还略胜一筹，可也没见他们能匀出这么多的利润来四处烧。
很难说，玩体育没玩断资金链，玩足球没玩断资金链，玩百货大卖场会不会彻底玩残自己，把资金链给玩断。因为收购家乐福，显见不是掏了这48亿就完事的，后面运营整合家乐福这些遗留下来的资源，恐怕还得投入好几个48亿才够。可是在整体经济放缓，家电3C都不好卖的今后几年时间里，又去哪里找到好几个48亿来填这个窟窿？收购家乐福，对于苏宁来说，绝对是祸不是福。苏宁的主营业务和看家本领就是卖家电和3C产品，并不适合介入到零售卖场行业里面。而张家父子在跨入多元化的陷阱时，看起来很有点视死如归的勇气。他们在体育产业还没孵化造血见效的时候，又新开一庄，吞下了家乐福，恐怕他们最终的败场，也已经在家乐福里面拉开了帷幕，单等他们陷进去。
也许在将来的某个国际体育新闻里，张康阳将会继伯明翰的老板杨家诚、阿斯顿维拉的老板夏建统以及同城对手AC米兰老板李勇鸿之后，又一个出局的球队老板。在最需要沉淀积累的足球文化面前，浮躁的、急功近利的商业炒作总是显得特别幼稚可笑。哪怕它是苏宁，哪怕它是家乐福。
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