国内外互联网公司是否应当淡化关键人物的色彩，更多强调员工和产品本身？
为什么会形成“关键人物”的强光环？
首先，我们得承认，在互联网早期，尤其是在中国，很多公司的崛起与创始人或者核心技术人员的个人魅力、远见卓识是密不可分的。他们的故事，他们的理念，往往是吸引用户、吸引投资、吸引人才的最直接、最有效的“广告”。
故事的吸引力： 一个人如何从无到有，如何克服困难，如何颠覆行业，这种“英雄史诗”式的叙事，本身就具有极强的感染力。用户、投资人和潜在员工，都喜欢听这样的故事，它能唤起共鸣，建立情感连接。
信任背书： 在信息不对称的情况下，尤其是技术产品，用户很难直接判断其好坏。一个被广泛认可的“技术大神”或“商业领袖”的签名，能够极大地降低用户的信任成本，成为产品的“活招牌”。
文化标杆： 创始人往往是公司文化的奠基者和精神领袖。他们的言行举止、价值观，会深刻地影响公司的走向。强调他们的角色，也是在强化公司的核心文化。
营销手段： 在竞争激烈的市场中，创始人IP的打造，有时是一种高效且低成本的营销方式。一个有话题度、有影响力的创始人，能自带流量，成为媒体关注的焦点。
“关键人物”的强光环可能带来的负面影响：
然而，凡事过犹不及。过度强调“关键人物”，也可能带来不少隐患，尤其当公司进入成熟期，或者面临转型时，这种依赖会显得尤为脆弱。
“一人公司”的风险： 当公司的所有光芒都集中在一个人身上时，一旦这个人出现问题（如健康、声誉、决策失误），或者选择离开，公司的稳定性和发展方向可能会受到巨大冲击。用户、员工甚至投资者，都可能因为对这个人的不信任而产生动摇。
掩盖了团队的贡献： 伟大的产品和成功的公司，从来都不是一个人能独立完成的。过度突出创始人，容易让大众忽视背后庞大而勤奋的员工团队的集体智慧和辛勤付出。这不仅对团队士气是打击，也可能影响吸引和留住优秀人才。
产品与创始人脱节： 随着产品线扩张、用户群体变化，如果创始人依然是唯一的叙事焦点，但其个人特质或关注点已经与新产品、新用户群体产生脱节，那么这种叙事就会变得无效，甚至产生反作用。
内部论资排辈与创新阻碍： 如果公司的价值观过于强调个人“拍板”和“指引”，可能会抑制基层员工的创新积极性。大家习惯于等待“那个关键人物”的指示，而不是主动提出和解决问题。
资本市场的脆弱性： 对于上市公司而言，创始人IP的波动性远大于其核心业务的稳定性。一旦创始人出现负面新闻，可能会导致股价大幅波动，影响公司的整体价值。
那么，互联网公司是否应当淡化关键人物的色彩，更多强调员工和产品本身？
答案是：是，但并非“一刀切”地完全否定关键人物的作用，而是需要一个更加平衡、更具韧性的叙事重心转移。
1. 战略层面的考量：
从“个人IP”到“组织能力”的转变： 当公司从初创期走向成长期、成熟期，其核心竞争力也应该从创始人的个人能力，逐渐过渡到公司的组织能力、流程、文化和人才梯队。这时候，需要有意识地将聚光灯从“人”移到“事”和“团队”。
构建“去中心化”的领导力： 优秀的公司应该能够培养出多个层级的领导者，而不是仅仅依赖于一个“天选之人”。这需要公司在人才培养、授权管理、知识共享等方面下功夫。
风险管理： 淡化关键人物的过度依赖，也是一种重要的风险管理策略。避免“押宝”在一个个体上，能够增强公司的抗风险能力。
2. 员工和产品的重要性：
员工是公司最宝贵的财富： 员工是产品实现、用户服务、技术创新的主体。强调员工的贡献，能够极大地提升团队的归属感、认同感和工作积极性。这包括：
表彰优秀员工： 通过内部表彰、公开报道等方式，让更多人了解那些在产品研发、用户服务、技术突破等方面做出杰出贡献的普通员工。
传递团队协作精神： 强调“我们”而不是“我”，突出团队合作的重要性，让员工感受到自己是公司成功的一部分。
聚焦员工成长： 展示公司为员工提供的培训、晋升机会，以及员工的个人成长故事，能够吸引和留住更多优秀人才。
产品是公司生存的基石： 最终，用户选择一家公司，是因为其产品和服务能够满足他们的需求。产品本身的设计、功能、体验、价值，才是最核心的竞争力。强调产品本身意味着：
聚焦产品创新： 持续不断地推出令人惊艳的产品，或者不断迭代优化现有产品，让产品说话。
突出产品价值： 清晰地向用户传达产品能解决什么问题，带来什么便利，创造什么价值。
用户导向： 将用户反馈和用户需求置于核心地位，让产品真正服务于用户。
技术驱动： 如果公司有核心技术优势，应该更多地强调技术本身带来的创新和突破，而不是仅仅将其归功于某个技术负责人。
如何实现这种重心转移？
转变营销和传播策略：
减少创始人“站台”频率，增加产品和团队的曝光： 尤其是在产品发布会、重要活动中，让更多产品经理、工程师、设计师、客服人员有机会发声，讲述他们如何打造产品，如何服务用户。
鼓励员工UGC（用户生成内容）： 平台支持员工在内部和外部社区分享他们的工作经验、产品理解，让公司的声音更加多元化。
讲好“集体故事”： 讲述公司在某个项目上的成功，如何克服重重困难，背后的团队是如何协作的。
调整内部激励和评价机制：
破除“个人英雄主义”： 鼓励团队协作，对团队整体的贡献给予更高的评价和奖励。
建立清晰的职业发展路径： 让员工看到在公司内部可以实现个人价值和职业成长，而不是仅仅依附于某一个“关键人物”。
鼓励跨部门协作： 打破部门壁垒，促进不同职能团队之间的沟通和合作，形成合力。
重塑企业文化：
倡导开放、透明、包容的企业文化： 鼓励员工大胆提出自己的想法，不怕犯错，勇于试错。
强调共同愿景： 让员工认识到自己是实现公司共同愿景的一部分，而不是仅仅为了某一个领导者而工作。
中国的互联网公司与国外的差异：
确实，在不同的文化和社会背景下，这种平衡也会有所不同。
国内： 历史上，由于市场发展速度快，竞争激烈，且早期创业环境较为“野蛮”，创始人IP的打造在中国互联网公司中尤为普遍，且往往非常成功。这使得“一人即公司”的印象更加深刻。但随着市场逐渐成熟，以及用户和投资人对公司治理、可持续性的要求提高，这种模式的弊端也日益显现。
国外： 很多硅谷公司，即使有非常知名的创始人，但从很早就开始强调“产品至上”和“工程师文化”。例如，Google 的“不作恶”理念，Apple 对产品细节的极致追求，都更多地体现在产品和其背后的价值观上，而非仅仅创始人个人的魅力。当然，也有例外，比如 Elon Musk 对 Tesla 和 SpaceX 的影响几乎是决定性的。
总结来说：
国内外的互联网公司，都应当适时地、有策略地淡化“关键人物”的绝对中心地位，将更多的聚光灯投向“员工”和“产品”本身。这并非否定创始人或核心领导者的重要性，而是为了构建一个更健康、更具韧性、更可持续的发展模式。
对于员工， 这是为了凝聚人心，激发创造力，吸引和留住顶尖人才，让每个人都能感受到自己的价值和归属感。
对于产品， 这是为了夯实核心竞争力，赢得用户信任，让公司能够抵御市场变化和创始人个人风险，实现基业长青。
这是一个渐进的过程，需要公司从战略、传播、文化、管理等多个层面进行系统性的调整。当一家公司能够以其卓越的产品、强大的团队和健康的文化而闻名，而不是仅仅依赖于一个闪耀的个人IP时，它就已经迈向了更加成熟和稳健的未来。
网友意见
为什么知乎大神的问题就cue到我了？
我强答一波吧。
一
90后的小年轻可能感受不深刻，我们这些「老人」真是感受到了中国改革开放40年来的巨大成就。短短几十年，中国从农业社会进入了工业社会，现在又进入信息社会；体量这么巨大的国家，升级速度如此之快，这在人类历史上也是罕见的。
而从农业到工业，从工业到信息的跃迁；从限制人口流动，到小城镇化，又到如今的大型城市群化。人口的迁移、社会的重组、生活的升级、信息传递的改变，有多少发财的机会啊。
抓住了，做大了，就成为英雄了。完整经历过这些过程，到如今还不算落后的企业家，可能只有张瑞敏了吧。海尔最初只是一个乡镇小工厂，如今成为家电巨无霸，并且在物联网上、企业内部组织形态上也一直在探索和发力。
我想说的是，在这种时代剧变的大背景下，出现一代一代的英雄是必然的。尽管这些英难所得到的赞誉远远超过了他们的实际能力。比如，把双马扔到印度、印尼、埃及、巴西，甚至美国，投资体量一样，他们能干出比肩当下的成就么？肯定不能。没有利维坦，没有幅员辽阔、人口众多的母国，再好的英雄也出不来。
所以，是时势造就了他们，也就是说是自然（潜移默化）形成的。
二
人类历史，是由英雄人物推动的。
西方白左的博爱，张华、李萍、我都有光明的前途，立场令人尊敬，但更多是一种安慰和麻醉剂。历史和社会的背后决定力量，都是精英。
在学术界，有大牛画圈，中牛挖坑，小牛灌水的说法。
对某一个具体行业来说，也是这样。远的，比如史蒂夫乔布斯，重新定义了手机；身边的，比如罗振宇，重新定义了学习（在一个环节）。乔布斯和罗振宇，为后面的人拱出空间，引来了多少投资，创造了多少就业。
新的行业，需要英雄来定义；行业的空间，需要英雄来拓展。
三
可能在人类的DNA里，就埋藏着对英雄的崇拜和呼唤。
对人，对伙伴的信任，沿续了几百万年了，这是天然的，这是人们没有来由的倾向性。
而企业是什么？企业最多只有几百年的历史。人们对企业的印象还大多停留在谋利的、没有个性的等等。
所以，对于一个企业，尤其是历史不长的企业来说，在形象展示方面，由创始人（英雄）来代言，是成本最低，收效最大的方式了。
如何让员工的价值在企业形象展示上的贡献，得到肯定？
这个问题问得好高端啊。。。
成功的案例是海底捞？大家都知道海底捞的服务好，服务员的态度好，对于它的创始人新加坡首富张勇，反而不太了解。
一介小员工，无非图利，图名的背后最终也多是导向利益。
我觉得吧，当我想跳槽，到就业市场上，人家一看，我是从xxx公司出来的，就愿意给我机会，愿意给我更重要的职位、更高的薪水。
算不算我为企业形象所做贡献的某种肯定和回报？
认识一个土老板，坐路虎，挂北京牌照，车里面放的是大院通行证。他生活在一个偏僻的小县城，他的生意，人脉，亲戚，仇家，都在一个县城里。私底下，我觉得他不是一个会坐路虎，挂北京牌照，在车里面放大院通行证的人，于是与他交流这个问题，为什么一定要这样。
答案是，县城虽小，但也有各色人等，银行的人无时无刻不在想他矿上资金还能不能周转得开，仇家在想他还得势不得势，基层的人在想他还能不能敲开这个那个大佬的门，连网吧台球厅里的小混混都想什么时候能趁乱从他那里揩油。他这路虎不是给自己坐的，而是坐给别人看的。如果他把路虎顶出去了，换一辆低调的车，第二天街上就会有说法，有说法就不好，不能冒这个险。
县城是一个混沌的地方，没有风险评级，没有季报半年报年报，却有一点极端先进：所有人的都知道，无形资产，关系，人脉，面子，远远比有形资产重要。没有人知道老板实际做得怎么样、有多少钱，老板也不会想让他们知道——或许他自己也不知道。
在这种发展迅速，形势不明朗，大多数人对大多数事情没有太清晰的认知的情况下，人们也需要评估，需要判断形势，也需要一些指标，哪怕是间接的指标，不沾边的指标，也聊胜于无。在有些时候，当大家都相信一个指标的时候，也就是大家都有信心的时候，它还真就有效。
互联网是一个非常新的行业，虽然对于业内人士来说这事儿也有几十年了，但是对于大多数股东，社会大众来说，它并不如传统行业的逻辑那么明确，你说你一栋大楼在出租，大楼在那儿跑不了，大家就信你，你说你包下里某工程了，公示在那里，大家就信你，你说你有一个互联网的产品，你靠什么吸引传统的投资者，靠哪些指标给中小投资者信心？他们会懂你的指标吗？
马云的脸之于你我，等于路虎之于县里把钱放在老板那里的人，盲人摸象，无中生有。
等互联网公司这种东西在投资者——不仅是陆家嘴和金融街的机构投资者，还有拆迁暴富的投资者——那里更加成熟、成体系、可评价的时候，可能关键人物的色彩就会淡化。
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