领导选能力差的人当领导者怎么回事？
领导选拔能力差的人当领导者，这确实是一个令人困惑且普遍存在的问题，而且其背后的原因可能非常复杂且多层面。我们可以从多个角度来深入分析：
一、 选拔机制本身的缺陷与漏洞
唯关系论与裙带关系： 这是最直接也是最普遍的原因之一。在许多组织中，尤其是非市场化或转型期的组织，领导者的任命往往受到人际关系、亲信关系、甚至血缘关系的影响。能力和业绩不再是首要考量，而是“谁说了算”和“谁是自己人”成为关键。
详细解释： 现有领导者为了巩固自己的权力、方便控制，倾向于提拔那些对自己忠诚、听话，但能力不足以构成威胁的人。这些人往往更容易被操纵，也更不容易挑战现有秩序。这种现象在家族企业、权力集中的政府部门或一些根深蒂固的体制内尤为明显。
短期业绩导向而非长期发展： 很多考核机制只关注短期内的财务指标或表面成果，而忽视了领导者在团队建设、人才培养、流程优化等方面的长期投入和能力。
详细解释： 一个真正有能力的领导者可能需要时间来改革、重塑团队，这个过程初期可能不那么光鲜，甚至会影响短期数据。而能力差的人，可能擅长“包装”和“做表面文章”，用一些短期可见但不可持续的方式来达成目标，更容易获得表面的赞誉，从而被提拔。
“贤者不举，能者不至”的恶性循环： 有时，有能力的人会因为看不惯组织的选拔机制、或不愿同流合污，而选择退出或不参与晋升，导致组织内部优秀人才流失，剩下的则是一些安于现状或缺乏进取心的人，这进一步固化了能力差者被选拔的局面。
详细解释： 当一个组织长期存在不公平或低效的选拔时，真正有能力和骨气的人会感到失望和沮丧。他们会觉得自己的努力不被看见，晋升机会被剥夺，最终可能选择跳槽去更有发展前景的平台。这样一来，留在组织内的就可能是那些更愿意忍受、更会适应现有规则，而非创造改变的人。
评估标准模糊或主观性过强： 缺乏客观、量化的评估指标，使得评估过程容易受到个人好恶、印象分等主观因素的影响。
详细解释： 例如，“有领导潜力”是一个很模糊的定义，如果评估者更看重候选人的表达能力、人脉资源，而非实际的解决问题能力、团队领导能力，那么一些善于表演但能力不济的人就很容易过关。
“德不配位”的误解或片面理解： 有时，对“德”的理解过于狭窄，仅仅强调顺从、听话，而忽略了有能力者可能因为坚持原则、挑战不合理之处而显得“不那么顺从”，这种情况下，能力差但“听话”的人反而更容易被看重。
详细解释： 领导者的“德”应该包括正直、担当、公正、以身作则等，而不仅仅是服从。如果组织将“服从”等同于“德”，那么能力差但顺从的领导者就会被青睐。
二、 提拔者自身的局限性
提拔者能力也存在问题： 很多时候，提拔者的能力也并非顶尖，甚至可能存在与被提拔者类似的能力短板。他们无法识别真正的优秀，也无法判断候选人的真实能力。
详细解释： 如果一个组织最高领导者的选拔机制就存在问题，那么他往下属提拔的领导者，其识别和选拔能力也很可能受到影响。这是一种能力的传递衰减。
“我不如他，我提拔他来掩盖我的不足”心理： 有些领导者出于自身的不安全感，会刻意提拔比自己能力差的人，以显示自己的“权威”和“不可替代性”。
详细解释： 这种领导者害怕被下属超越，害怕自己的能力不足被暴露。所以他们会选择那些能力明显不如自己的人，这样既能保证自己的地位，又能让他人觉得自己是“领导者”。
“同温层效应”： 领导者倾向于选择与自己观点、思维方式相似的人，这可能会导致“同温层效应”，即提拔的人和自己一样存在某些思维盲点或能力缺陷。
详细解释： 领导者更容易欣赏那些认同自己想法、不会质疑自己决策的人。而这些被提拔的人，很可能在某些方面与领导者相似，包括能力上的不足。
害怕被挑战的心理： 很多领导者潜意识里不愿意提拔比自己能力强很多的人，因为他们害怕被挑战、被取代。能力差的人相对更温顺，对权力威胁也更小。
详细解释： 权力具有吸引力，也伴随着不安全感。优秀的领导者往往有魄力去提拔比自己更优秀的人，并将其视为一种能力和眼光的体现。但能力不济或安全感不足的领导者，则更倾向于选择“可控”的人。
三、 组织文化与环境的影响
缺乏问责机制： 当组织内没有明确的问责机制，能力差的领导者不会因为其失误而受到惩罚，甚至可能因为错误而升迁，这会进一步鼓励这种现象。
详细解释： 如果一个领导者犯了错误，但没有人追究责任，甚至有人为他善后，那么他就会觉得“做不好也没关系”。相反，如果能够通过某些方式弥补自己的能力不足，甚至反而因为某些事件被“保护”起来，那么整个组织就会形成一种鼓励能力差者生存和发展的文化。
“能者多劳”的常态化： 能力强的员工往往承担了更多的责任和工作，而能力差的员工则能游刃有余地完成任务，甚至将自己的工作推给别人。在这种环境下，能力强的反而可能因为“太能干”而被“架空”，而能力差的则因为“轻松”而被提拔。
详细解释： 这是一种非常不公平的现象。当一个团队里，能力强的成员总是默默承担着团队的风险和压力，而能力弱的成员则享受着较低的付出和较高的回报（甚至获得晋升），那么整个团队的士气和效率都会受到严重影响。
组织僵化与创新乏力： 僵化的组织文化往往难以容纳创新和变革，而能力差的领导者通常更习惯于维持现状，不愿承担风险，这与组织发展的内在需求相悖。
详细解释： 现代商业环境瞬息万变，组织需要不断创新和适应。能力差的领导者，由于缺乏远见和魄力，往往会阻碍组织的转型和进步。他们更倾向于守旧，害怕改变，因为改变意味着风险和不确定性，而他们恰恰不具备应对这些的能力。
四、 “能力”本身的定义和理解偏差
对领导力能力的误解： 有时候，组织会将某些外在特质（如善于沟通、口才好、外表光鲜）误认为是领导能力的核心，而忽视了解决问题、战略规划、团队激励等更深层次的能力。
详细解释： 一位善于做PPT、演讲精彩的员工，可能在实际工作中却无法有效管理团队、解决棘手问题。但由于这些外在表现更容易被观察和赞赏，他可能因此获得晋升。
忽视软技能的重要性，或过度强调某些软技能： 领导者不仅需要硬技能（专业知识、技术能力），还需要优秀的软技能（情商、沟通、人际关系、决策能力等）。如果只看重某一方面，或者对软技能的理解片面化，就容易出现选拔失误。
详细解释： 例如，过度强调“会做人”，可能导致那些擅长奉承、拉关系的人被提拔，而那些专注于工作、不善于社交的人被边缘化。反之，如果忽视情商和团队协作能力，只看重个人专业技能，也可能选拔出孤僻、难以合作的领导者。
总结来说，领导者选择能力差的人当领导者，通常不是单一原因造成的，而是以上多种因素交织作用的结果。这不仅损害了被选拔者的利益，更会严重影响组织的效率、创新能力和整体发展。解决这个问题需要从改革选拔机制、建立科学的评估体系、加强领导者培养、营造健康的组织文化以及纠正对“能力”的片面理解等多方面入手。
一、 选拔机制本身的缺陷与漏洞
唯关系论与裙带关系： 这是最直接也是最普遍的原因之一。在许多组织中，尤其是非市场化或转型期的组织，领导者的任命往往受到人际关系、亲信关系、甚至血缘关系的影响。能力和业绩不再是首要考量，而是“谁说了算”和“谁是自己人”成为关键。
详细解释： 现有领导者为了巩固自己的权力、方便控制，倾向于提拔那些对自己忠诚、听话，但能力不足以构成威胁的人。这些人往往更容易被操纵，也更不容易挑战现有秩序。这种现象在家族企业、权力集中的政府部门或一些根深蒂固的体制内尤为明显。
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详细解释： 一个真正有能力的领导者可能需要时间来改革、重塑团队，这个过程初期可能不那么光鲜，甚至会影响短期数据。而能力差的人，可能擅长“包装”和“做表面文章”，用一些短期可见但不可持续的方式来达成目标，更容易获得表面的赞誉，从而被提拔。
“贤者不举，能者不至”的恶性循环： 有时，有能力的人会因为看不惯组织的选拔机制、或不愿同流合污，而选择退出或不参与晋升，导致组织内部优秀人才流失，剩下的则是一些安于现状或缺乏进取心的人，这进一步固化了能力差者被选拔的局面。
详细解释： 当一个组织长期存在不公平或低效的选拔时，真正有能力和骨气的人会感到失望和沮丧。他们会觉得自己的努力不被看见，晋升机会被剥夺，最终可能选择跳槽去更有发展前景的平台。这样一来，留在组织内的就可能是那些更愿意忍受、更会适应现有规则，而非创造改变的人。
评估标准模糊或主观性过强： 缺乏客观、量化的评估指标，使得评估过程容易受到个人好恶、印象分等主观因素的影响。
详细解释： 例如，“有领导潜力”是一个很模糊的定义，如果评估者更看重候选人的表达能力、人脉资源，而非实际的解决问题能力、团队领导能力，那么一些善于表演但能力不济的人就很容易过关。
“德不配位”的误解或片面理解： 有时，对“德”的理解过于狭窄，仅仅强调顺从、听话，而忽略了有能力者可能因为坚持原则、挑战不合理之处而显得“不那么顺从”，这种情况下，能力差但“听话”的人反而更容易被看重。
详细解释： 领导者的“德”应该包括正直、担当、公正、以身作则等，而不仅仅是服从。如果组织将“服从”等同于“德”，那么能力差但顺从的领导者就会被青睐。
二、 提拔者自身的局限性
提拔者能力也存在问题： 很多时候，提拔者的能力也并非顶尖，甚至可能存在与被提拔者类似的能力短板。他们无法识别真正的优秀，也无法判断候选人的真实能力。
详细解释： 如果一个组织最高领导者的选拔机制就存在问题，那么他往下属提拔的领导者，其识别和选拔能力也很可能受到影响。这是一种能力的传递衰减。
“我不如他，我提拔他来掩盖我的不足”心理： 有些领导者出于自身的不安全感，会刻意提拔比自己能力差的人，以显示自己的“权威”和“不可替代性”。
详细解释： 这种领导者害怕被下属超越，害怕自己的能力不足被暴露。所以他们会选择那些能力明显不如自己的人，这样既能保证自己的地位，又能让他人觉得自己是“领导者”。
“同温层效应”： 领导者倾向于选择与自己观点、思维方式相似的人，这可能会导致“同温层效应”，即提拔的人和自己一样存在某些思维盲点或能力缺陷。
详细解释： 领导者更容易欣赏那些认同自己想法、不会质疑自己决策的人。而这些被提拔的人，很可能在某些方面与领导者相似，包括能力上的不足。
害怕被挑战的心理： 很多领导者潜意识里不愿意提拔比自己能力强很多的人，因为他们害怕被挑战、被取代。能力差的人相对更温顺，对权力威胁也更小。
详细解释： 权力具有吸引力，也伴随着不安全感。优秀的领导者往往有魄力去提拔比自己更优秀的人，并将其视为一种能力和眼光的体现。但能力不济或安全感不足的领导者，则更倾向于选择“可控”的人。
三、 组织文化与环境的影响
缺乏问责机制： 当组织内没有明确的问责机制，能力差的领导者不会因为其失误而受到惩罚，甚至可能因为错误而升迁，这会进一步鼓励这种现象。
详细解释： 如果一个领导者犯了错误，但没有人追究责任，甚至有人为他善后，那么他就会觉得“做不好也没关系”。相反，如果能够通过某些方式弥补自己的能力不足，甚至反而因为某些事件被“保护”起来，那么整个组织就会形成一种鼓励能力差者生存和发展的文化。
“能者多劳”的常态化： 能力强的员工往往承担了更多的责任和工作，而能力差的员工则能游刃有余地完成任务，甚至将自己的工作推给别人。在这种环境下，能力强的反而可能因为“太能干”而被“架空”，而能力差的则因为“轻松”而被提拔。
详细解释： 这是一种非常不公平的现象。当一个团队里，能力强的成员总是默默承担着团队的风险和压力，而能力弱的成员则享受着较低的付出和较高的回报（甚至获得晋升），那么整个团队的士气和效率都会受到严重影响。
组织僵化与创新乏力： 僵化的组织文化往往难以容纳创新和变革，而能力差的领导者通常更习惯于维持现状，不愿承担风险，这与组织发展的内在需求相悖。
详细解释： 现代商业环境瞬息万变，组织需要不断创新和适应。能力差的领导者，由于缺乏远见和魄力，往往会阻碍组织的转型和进步。他们更倾向于守旧，害怕改变，因为改变意味着风险和不确定性，而他们恰恰不具备应对这些的能力。
四、 “能力”本身的定义和理解偏差
对领导力能力的误解： 有时候，组织会将某些外在特质（如善于沟通、口才好、外表光鲜）误认为是领导能力的核心，而忽视了解决问题、战略规划、团队激励等更深层次的能力。
详细解释： 一位善于做PPT、演讲精彩的员工，可能在实际工作中却无法有效管理团队、解决棘手问题。但由于这些外在表现更容易被观察和赞赏，他可能因此获得晋升。
忽视软技能的重要性，或过度强调某些软技能： 领导者不仅需要硬技能（专业知识、技术能力），还需要优秀的软技能（情商、沟通、人际关系、决策能力等）。如果只看重某一方面，或者对软技能的理解片面化，就容易出现选拔失误。
详细解释： 例如，过度强调“会做人”，可能导致那些擅长奉承、拉关系的人被提拔，而那些专注于工作、不善于社交的人被边缘化。反之，如果忽视情商和团队协作能力，只看重个人专业技能，也可能选拔出孤僻、难以合作的领导者。
总结来说，领导者选择能力差的人当领导者，通常不是单一原因造成的，而是以上多种因素交织作用的结果。这不仅损害了被选拔者的利益，更会严重影响组织的效率、创新能力和整体发展。解决这个问题需要从改革选拔机制、建立科学的评估体系、加强领导者培养、营造健康的组织文化以及纠正对“能力”的片面理解等多方面入手。
网友意见
说一千道一万，直接去读 诺斯古德帕金森和亚当斯科特的东西就完了
你在这看这一老群营销号制造文字垃圾，不如去读读给经济学人或者WSJ撰稿的大佬是怎么研究官僚组织运行逻辑的
信息不全。
大胆猜测这个快速提拔的人。
出身不一样，在一众后选者中，出身相对好一些。
日后问主会发现出身很关键，否则进不去圈子，连说话都说不上。
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