美团发全员信调整职级体系，替换为单职级线推扁平化，这一动作的意义是什么？会带来哪些变化？

美团此次全员信中宣布的职级体系调整，用单职级线来替换原有的复杂多级体系，并推行扁平化管理，这一举动绝非仅仅是文字上的游戏，而是背后蕴藏着深刻的战略意图和对公司未来发展的长远考量。

首先，我们来解读一下“替换为单职级线推扁平化”这个核心动作的意义。原有的职级体系，可能随着公司规模的扩张，层层叠加，变得越来越复杂，职级之间的界限模糊，晋升通道也可能变得冗长而不明朗。想象一下，就像一个国家，如果官僚体系层层叠叠，那么信息传递就会变得缓慢，决策效率会大打折扣，基层员工的积极性也容易被压制。而“单职级线”意味着，美团正在尝试构建一个更简洁、更直接的职业发展路径。这就像是在复杂的官僚体系中开辟了一条直线通道，员工能够更清晰地看到自己的前进方向，也更容易被识别和提拔。

“推扁平化”更是直指组织效率的核心。一个层级过多的组织，往往意味着决策链条长，信息在传递过程中容易失真或衰减，同时也可能滋生部门墙，阻碍跨部门协作。扁平化的组织结构，则能缩短沟通层级，让信息更快速、更准确地触达需要的人，从而提升整体的响应速度和决策效率。这对于身处瞬息万变的互联网行业的美团来说，至关重要。

那么，这一动作会带来哪些具体的变化呢？

首先，是员工职业发展路径的清晰化与加速。 过去，一个员工可能需要经历多个职级和对应的评估周期才能实现晋升。新的单职级线体系，很可能简化了晋升的层级和流程，让员工更容易理解自己的发展阶梯，也更容易通过实际的贡献和能力来获得认可和晋升。这会激发员工的内在驱动力，让他们看到更明确的成长空间，从而更积极地投入工作。同时，这也意味着人才的流动和提拔可能会更加顺畅，优秀的员工可以更快地脱颖而出，承担更重要的责任。

其次，是对组织效率和协同能力的提升。 扁平化意味着减少了不必要的管理层级，这会极大地缩短信息传递的距离。当问题出现时，基层员工能够更直接地与相关决策者沟通，问题的解决速度会大大加快。同时，扁平化也有助于打破部门壁垒。在层级森严的组织中，不同部门之间往往存在信息不对称和沟通障碍。扁平化管理能够鼓励更直接、更平等的跨部门交流，促进信息共享和知识传递，从而提高整个组织的协同作战能力。想象一下，当一个项目需要多个部门配合时，如果沟通环节顺畅，反馈及时，项目的成功率自然会大大提高。

再者，是对员工工作主动性和责任感的激发。 在扁平化的组织中，员工往往拥有更大的自主权和决策空间。这意味着他们需要承担更多的责任，也更容易对自己的工作成果产生主人翁意识。当员工感受到自己的贡献被直接看见，并且能够影响到组织的决策时，他们的积极性和创造力会被极大地释放出来。这就像是在团队中，每个人都感觉自己是团队的核心成员，而不是一个被动执行任务的螺丝钉。

此外，这一调整也可能意味着公司对人才评价标准的重塑。 过去，职级体系可能与一些固定的能力模型或经验年限挂钩。新的单职级线，更侧重于能力和贡献的直接体现，这意味着员工的评价将更加聚焦于实际产出和解决问题的能力，而不是仅仅看他在公司呆了多久或者拥有多少头衔。这种评价方式的转变，有利于公司吸纳和培养真正具有创造力和实干精神的人才。

当然，任何组织变革都伴随着挑战。这种调整可能也会带来一些阵痛。例如，一些原有的管理岗位可能会受到影响，需要重新定位自己的价值。部分员工可能需要适应新的沟通方式和工作模式。同时，如何确保在扁平化过程中，不会因为层级减少而导致管理上的真空，以及如何建立更有效的非层级化的监督和反馈机制，也是美团需要持续探索和优化的问题。

总而言之，美团此次职级体系的调整，是其在追求更高效率、更敏捷响应和更具活力的组织模式上的重要一步。它不仅仅是对内部管理的一次优化，更是对企业文化和员工价值导向的一次深刻重塑，其目标在于构建一个更具战斗力、更能适应未来挑战的组织。

网友意见

谢邀

早有耳闻风声，终于落地石锤。

总结：美团在求稳。以短期的阵痛换取一定时间的稳定、缓和/填坑一些之前的历史遗留问题，一定程度降低部分内部管理成本。

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我们都知道，对于一线员工来说，晋升意味着什么，背后的期望是什么：

1. 调薪，而且绝不是 5% 或者 1-2K 月薪的微调。
2. 股票 or 期权，而且年化利率绝对不是一两万人民币都不到的那种的授予。
3. 上升空间和认可度。尤其是专业序列的提升，一定程度上代表着专业能力上的认可和进阶，也意味着拉近和下一个层级里人的距离。

当然，对于公司而言，一年两次的晋升通道也意味着：

1. 沉重的管理成本。管理预期、失败后的离职预警、每到晋升窗口期的人心惶惶和蠢蠢欲动，对于初阶管理者来说都是一笔沉重的负担。
2. 繁杂的评审流程。每年动用 TC、PC 之类的评审团、委员会、专家团，放下业务去做陪审，本就是一种「资源浪费」，再加上员工自己准备 PPT 、导师和主管的辅导成本。
3. 晋升带来的物质成本增加。晋升永远和物质激励脱不开关系。普通的调薪预算和包含着晋升带来的调薪预算就完全不是一回事。

那么，美团合并职级意味着什么呢？让我们来看看发文怎么写的：

更需要注意的是，在最新的职级调整中，美团宣布将原有的职级晋升窗口，由一年春/秋两次，改为春季一次；但同时放宽了每一职级的薪酬区间，同时增加了一次秋季调薪，也就是说，美团每年将减少一次晋升，增加一次调薪。

不得不说，偷换概念。

晋升的调薪包和普通调薪的调薪包预算，能一样吗？

说白了还是把原来秋季晋升的窗口期干掉了。原来需要准备两次的晋升调薪预算包，变成一次晋升调薪包+一次特殊的调薪包。

但是，坦白讲，特殊的一般包都不大。

依稀记得在上家公司落地职级体系后，第一次晋升和调薪窗口期合并执行的时候，SSC 的负责人含着眼泪跟 BP 们说，你们还嫌少？知道我跟老大费了多少嘴皮子才要来了这笔多出来的调薪预算吗。

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再仔细看看发文，还有一些想吐槽的细节：

一次秋季特殊调薪（下半年-变化）:由管理者对特别优秀（例如做出特别重要贡献、成长特别迅速等）的员工给予小范围现金调薪，强调薪酬激励的差异化和灵活性。

注意关键词：现金调薪、特别优秀、差异化、小范围。

1. 减少股票发放频次（感觉压根秋天就不提这一茬了）
2. 调薪范围少，幅度小，主要针对重点保留对象做补差（尤其是疯狂招人后带来的薪资倒挂和职级区间低值的核心员工/老员工）

在公开信中，美团这样解释以上做法：“我们发现在越来越细化及标准化的规则下，当前职级体系对人才发展的支撑显得弹性不足，已不能很好地适配多业务和多通道员工的发展诉求。”美团在内部公开信中表示。

任何一次职级体系的改革都是因为时间段内的人才体系出了问题，要么出在招聘定级端，要么出在职业发展通道端，所以要改革。

改革是好事，但要考虑清楚员工要什么。

一位美团中层员工对 36 氪分析称：“眼下美团正在社区团购、买菜、金融支付各个领域打仗，减少复杂的晋升，多给员工一些实在的激励，有助于提高士气。”
未来【年度调薪+秋季特殊调薪+一次晋升调薪】的激励效果≥现在【年度调薪+春季/秋季两次晋升调薪】激励效果。

说实在的，这漂亮话都说的，取消一次晋升带来的物质收益激励怎么就叫多一些？这数学怎么看也不能看出来大于号是怎么写出来的...

唯一看的还比较顺眼的是放宽职级的薪资区间带宽了，当然也不排除当年美团的职级区间定窄了导致后来超 CR 值的问题频繁发生、现在要补救的可能性。（如果真的是这样，合并职级在 公司这个层面，也就说的过去了）。

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我可以理解，美团想表达的是：

1. 将薪酬激励与职级晋升一定程度上“解绑”。多一个所谓的调薪机会。同时所谓的合并职级、放宽了每一职级的薪酬区间，减少因为不晋升+调薪带来的薪资超了级别区间值的隐患。
2. 减少晋升带来的各类管理成本，将各类管理成本压缩到每年一次。
3. 短期震荡后，会「被」清洗一批中层人员（因为合并愤然离职的 2-2、3- 2 型人员）腾出一些新的人才窗口。其中不乏万年职级守门员的角色。

但是，我也想问一句美团：

1. 每年仅仅一次的晋升窗口期能否真的满足员工对于晋升的渴望，所谓的职级扁平化、去晋升激励感可不是一天两天能做到的。为什么不能考虑秋季变成特殊小窗口呢？
2. 打通大小层级是否真的一定要合并层级呢？数量的减少是否就真的意味着晋升通道的扁平化呢？专业能力的提升为什么就不能和职级挂钩呢？是否更应该考虑建立健全更科学、更专业的专业评审机构、人才发展和学习机制呢？感觉单纯靠合并职级并不能完成扁平化晋升的通道吧？
3. 所谓的一次秋季特殊调薪，你们准备的调薪预算，是变少了，还是变多了呢？是否真的能让员工获益更多呢？
4. 股票授予的频率变成了一年一次，是有什么新的打算呢？有很多人现金激励是满足不了的。一次的窗口期，是否有足够的额度呢？

一线员工看公司发文，不要看他说的那些所谓的为你好、给你 xx 机会的话，也不要看那些公司战略的宏观层面的东西。公司层面的调整，要看到底能给员工带来了什么。否则其实都离一线员工很远，你以为一线员工关心什么？关心你美团市场份额是不是第一吗？

员工关心所谓的市场份额只是图个热闹罢了，说白了还是自己在这干几年，能拿多少钱到手、工作顺不顺心、履历能刷成什么样、目前工作的基础上有多少成为下一次跳槽的砝码。

（以及什么时候可以住进西山一号院）

甚至于，对于一些进美团是 2-2 和 3-2 的人。眼瞅着自己就莫名其妙降级了。你说职级不挂钩、不要太关注级别、专心做业务。是啊，你还说「何不食肉糜」呢~

哦对，各位猎头朋友们，准备好铲子接一下美团的 2-2 和 3-2 的朋友们吧，不少人应该开始写简历了。

当然，我觉得美团也乐得有些人动动土，挪挪窝。

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