中小企业面对这次肺炎如何把损失降到最低?
首先，梳理和盘点是基础。 疫情带来的影响是全方位的，企业必须冷静下来，把企业当前的经营状况、财务状况、人员情况、库存情况以及合同履约情况等进行一次彻底的梳理。了解清楚“家底”，才能知道“病”在哪里，才能对症下药。比如，哪些业务受到的冲击最大？哪些成本可以立即压缩？现有多少现金储备？未来多久的运营需要资金支持？这些都是需要实事求是去回答的问题。
接着，开源节流是关键。 “开源”意味着要积极探索新的收入来源，这可能是很多企业在过去从未尝试过的。例如，那些原本依赖线下销售的实体店，可以加速向线上转型，利用直播带货、社群营销、短视频平台等多种渠道触达消费者。一些服务型企业，可以考虑将线下服务内容转化为线上课程、咨询、远程支持等模式。即使业务无法完全线上化，也要积极拓展新的合作渠道，或者寻找能够满足当下特殊需求的利基市场。
“节流”则更为直接，就是要严控成本。这不仅仅是简单地削减开支，而是要审慎评估每一笔费用的必要性。比如，对于非必要的行政开支、差旅费用、营销费用等，可以暂时冻结或大幅削减。同时，与供应商进行沟通，争取更优惠的付款条件或价格。在人力成本方面，这无疑是最敏感的环节，但企业也需要考虑与员工共同承担，例如通过弹性工作制、暂时降低部分薪资（并保证在疫情结束后补齐）、鼓励员工休假或转岗等方式，尽量避免裁员，保留核心团队和人才。
现金流是企业的生命线， 这一点在疫情期间尤为重要。企业必须想方设法保证现金流的充裕。除了上述的节流措施，还要积极寻求外部融资渠道。这可能包括向银行申请贷款，关注政府出台的各项惠企政策，如税费减免、社保缓缴、低息贷款等。许多地方政府和金融机构都提供了专项的疫情扶持贷款，利率优惠，审批流程也可能相对简化。同时，也要积极催收应收账款，并与客户协商合理的付款周期。
灵活调整经营策略是适应之道。 疫情改变了市场格局和消费者行为，固守成规只会加速被淘汰。企业需要根据市场变化，快速调整产品和服务。例如，餐饮业可以增加外卖和预制菜业务；服装零售商可以关注居家服饰和运动服装；教育机构可以转型线上教学。对于一些受疫情影响较大的行业，甚至需要考虑业务的短期转型或暂停，将资源聚焦于那些更有生存和发展潜力的领域。
与员工、客户、供应商保持坦诚沟通至关重要。 危机时刻，信任是宝贵的资产。企业要及时、透明地向员工传达公司的经营状况和应对措施，稳定军心，激发团队的凝聚力。与客户坦诚沟通，说明面临的困难，争取理解和支持，例如调整订单交付时间或付款方式。与供应商保持良好关系，共同寻找解决方案，才能在困难时期互相扶持，共渡难关。
最后，把这次危机看作是一次“凤凰涅槃”的机会。 尽管损失不可避免，但也可以借此机会审视企业自身的运营模式、管理效率和创新能力。那些能够在这种极端环境下生存下来并找到新增长点的企业，往往会在疫情结束后变得更加强大。这意味着我们要拥抱变化，学习新的技能，采用新的技术，培养更强的适应性和抗风险能力。与其被动地承受损失，不如主动地去思考，如何在变革中找到企业的生存之道，甚至抓住转型升级的机遇。
总而言之，中小企业在这次疫情中降损的秘诀，在于 “稳中求变，变中求存”。需要稳固现金流，稳住核心团队，稳妥经营；同时要勇于变革，拥抱线上，优化流程，探索新模式，以更加务实和创新的精神，去应对这场前所未有的挑战。
网友意见
这个时代，很多中小企业，并不是企业，而是一个现金流中转中心。
这些企业并没有多少利润，靠的是现金流来维持的，弱水三千我只取一瓢饮。管理层，员工都是靠这个现金流的水喝一点点生存，股东则靠这条河流本身来进行资产性的变现。
这些企业都是大工业环境下的一个环节，上游的吃中游的，中游的吃下下游的，下游的吃韭菜的也就是消费者的，大工业导致的大分工让每个人都在这个链条之中。很多中小企业完全依赖于现金流，今天的钱到账还没焐热就支付出去，一年流水上千万过亿，真正利润搞不好只有几块钱，几块钱还是好的，很多还是负的，对于这样的企业，这次肺炎就不是损失降到最低的问题，而是会直接破产倒闭。
但这也不是他们的问题，而是世界，社会发展太快，大家都必须高速运转，即便是一个个体也存在现金流问题，这个月的工资还了信用卡，又还花呗，交房贷车贷，最后所剩无几，然后再借再花，不断的加码杠杆，这样当然可以让自己高速运转，自己扩大了消费，得了好处，也让这个社会的经济活络了起来。
但是这种体系抗风险能力就非常差，家里没有余粮，大家看起来热火朝天，可一旦出了意外，人算不如天算，马上这个链条就会像多米诺骨牌一样瞬间倒塌。
2019年很多教育企业倒闭就是这样的原因，他们把大量从学生手上预收的学费用作固定资产的简单投资，结果制造业在转型，固定资产不良率逐渐提升，这些投资瞬间打了水漂，于是资金链断裂瞬间倒闭。资本永远只会去容易让它增值的地方， 而不会去考虑长线增值还是短线增值。
所以马克思讲，资本不仅异化工人，同时也异化资本家自身，如果你听资本的你其实就被资本异化，你被资本控制，按照资本的性子来，那么就必然会短视，因为这种短视的投资，回报是最快的，就像在赌桌上梭哈，瞬间1万可以变100万。
很多人讲，现在时代不一样了，生意不好做了，资产没有用了，人才是宝贵的资产，团队才是资产，我们要把钱用来打造一个好的团队，这些人其实蛮搞笑的，36氪，黑马会经常喜欢转发这些人的分析文章。
其实按道理来说这些高知，应该懂的，但是他们的文章和讲话就好像从来没学过《资本论》似的，从来没有读过书一样，资本从来都是只有在投入生产的时候才真正创造价值，而只要投入生产，必然就会组织出队伍，形成企业文化，从而打造在必须在时空之下产生的生命体。
商业资本，地租资本，金融资本这些都是投机取巧，他们自然有四两拨千斤的效果，但是创造的却是相对价值，而非绝对价值，玩的都是时空游戏，所以在任何时候，人都是第一位的，只是在某些社会发展阶段，这三类资本可以快速增值，因而他们被资本所控制，大比重的投入到这些领域，结果自食其果。
有时候我们经常会说资本怎么样怎样，可是操纵资本的始终是一个人，这个人的知识，眼界，文化以及跟他同样的这些把持资本的人的知识，眼界，文化是可以决定资本的价值创造方向的，但很可惜，这些人大概唯一优点就是被资本控制的服服帖帖的，除此之外还有另外一群人就是为这些资本打工的人，他们唯一的优点就是不被资本控制的服服帖帖的，因而长期赚不到钱，有点钱就要花，就要嘚瑟。
而真正的目标，是控制资本，成为资本的主人，可是这条路是无比艰辛的，艰辛的路总是没有人想要去走的。
可以预计，这次疫情，很多玩现金流的企业都会倒闭，而且倒闭的速度会非常快。我倒觉得这是一件好事，可以让这些人明白，生意的本质到底是什么，很多人把生意的本质当做流量，当做所谓的比如现在互联网喜欢讲的连接。
这就好像在说因果变化的本质是自然力一样，自然力只在变化中彰显自身，但是变化的本质并不是自然力，自然力仅仅是伴随着这种变化凸显罢了。
做生意，人与人的连接产生的现金流动只是一种现象，并非本质，做生意的本质是生意本身的这种确定性的关系，即我提供一向服务，你需要这种服务，这才是生意的本质，资本在这个过程中彰显自身，这个时候你不把人与人的这种关系当做本质，而是把在这个过程中彰显的资本，货币当做本质。
这就是本末倒置，最终必然终尝恶果。
所以要问怎么避免最小的损失，很简单，在疫情的情况下你还可以继续服务客户吗？如果可以，那么你的损失就会最小化，如果你不能，你就要等着倒闭，就这么回事。
对于那些需要靠下一波客户的钱，来服务上一批客户的企业，那么只有一个结局，就是倒闭了。
对餐饮和一般服务业，主要是现金流能不能扛5个月：
1，跟员工商量如果一直不开工可否半薪。
2，跟房东物业商量缓交少交不交房租。
3，库存的东西如果能够在网上卖掉，争取保本卖掉。
4，把所有抵押物和授信拿出来跟银行贷款。
如以上措施都不行，早点关门，别负债还有机会东山再起。
对生产性企业。
1，9号之后必须复工，可以轮班减少感染几率，抓好管理和防疫工作。
2，这不是企业活不活着的问题，是都不恢复正常生产的话整个产业链就完了，都没饭吃。而且影响正常社会生活。
3，上下游企业一定要抱团，共渡难关，考研人品的时候到了。
对教育、培训、咨询，IT。
1，尽快配置远程协同办公。
2，关掉部分实体店面，退租。
3，传统宣传部门裁掉，传统宣传停掉。
对劳动密集型的业务。
1，减少规模，增加自动化程度。
2，业务外包到南亚东南亚。
以上。
想尽一切办法
1，留住现金和现金流。2，留住核心人才。
过了这段。有抄底的机会。
现金流就是企业的血液。
时刻牢记这一点，千万不要过于贪婪。一说到扩张，就动不动卖房梭哈double为敬，真会死的。
任何生意，本质是什么？？
是你提供物资或服务，买家购买换物资或服务。对不对？？
这世间，钱永远比货多，那为什么货有价格？
只可能是两个原因，现在需要货的人不够多，或者，现在知道你有货的人不够多。
那些负债低的小老板笑也笑醒了，平时和他们压成本抢生意的全滚蛋了，熬过去就是蓝海，竞争对手被病毒干掉了，损失？哪来的损失，老天爷把市场洗牌了好吧，他们巴不得多停摆几个月，不良资产直接原地爆炸…
出俩月人工费把竞争对手做掉，天下几乎没有过那么划算的生意，损失个屁哟…
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