为什么OKR在国内很多企业行不通？ 第1页

作为私募基金管理人，我在多家上市公司担任战略顾问和管理顾问，每天的工作就是分析不同的行业、研究不同的公司，预判各个行业各个公司的未来前景。在研究中我发现，国内的确有一些企业在盲目上OKR。

OKR是国外比较先进的管理方式，不少人研究和传播谷歌使用OKR的成功案例。这些本来是好的，但是国内有很多人把OKR的作用夸大了，甚至出现了一些唯OKR论的声音。对此，我想提醒大家，OKR虽然有作用，但并非万能，不一定适合大部分国内的企业，下面我具体说说为什么。

第一个原因：绝大部分的企业业务目标很「具体」，但OKR是有方向性的，强上OKR反而会降低员工积极性，这是很多企业用不起来的原因。

大家都知道，OKR的O是企业的目标，KR是实现目标要做的事。

那么我们看看，绝大部分目标具体的企业，他们的O是什么？

一个餐厅一个月要招揽2万个顾客

一个鞋业公司要卖5千双鞋

一个App要新增30万个用户

在这样的「具体」目标下，员工们的O本质是难逃对这些具体目标的认领，那这个和KPI有什么区别呢？真说区别，这样一来OKR的效果还不如KPI。为什么？

KPI是公司分配的，员工不得不接受。但OKR是自己给自己定的。当O已经具体为「卖xx双鞋」后，手里握着选择权的员工本能地会故意把O写得很保守，从而规避任务失败将受到的责罚。这样一来，本来是为了激发员工主动性的管理工具，反而成为扼杀员工积极性的枷锁。如果企业真着手对OKR无法完成的员工进行惩罚，结果势必将是劣币驱逐良币，想干事的人反而会离开。

说到这里有人可能不解：为什么谷歌用OKR用的好好的？谷歌情况不一样呀：

首先谷歌是不会给员工定「卖5000双鞋」这么具体的业务目标的，他们的O会更「抽象」。其次，谷歌的OKR与员工奖金和薪酬是脱钩的，在OKR之外还有单独完整的评绩效评价体系的，这些和绝大部分企业的情况都不一样。所以说，无论什么工具，先判断适合自己是最重要的。

第二个原因是：国内企业战略方向变化频繁，OKR的维护成本更高，占用大量人力时间，且易降低团队士气

中国的市场是世界是增长最迅速的市场，环境瞬息万变，机会和挑战并存，在世界上都是一个特殊的存在。疫情让旅游业、航空业疫前疫后目标完全不同；华为有多少工程师上半年还在做手机，下半年开始研究无人驾驶。

在这个快速变化的市场环境中，要维护OKR是需要更高成本的。因为OKR本身的维护成本就很高——组织团队较劲脑汁寻找共识创建OKR，召开研讨会评审OKR、识别跨部门跨职能协作关系定义KR、获得高管支持定稿OKR，整个过程需要非常多部门和人的大量协调工作。

而部门和员工对OKR设置的时候有多认真，调整的时候就有多大“抗性”，处理稍有不慎，可以预见能给团队士气带来巨大的负面。

很多公司的OKR系统被渐渐荒废，就是因为业务目标换了，再写第二次OKR的时候，员工都很抗拒，觉得OKR的维护麻烦且实属徒劳，而管理层也怕OKR定完再改很打脸，掉威信，所以也不愿意再提这件事了。

所以我也劝过一些身边的企业不要跟风上OKR，当心会抓了芝麻丢了西瓜。每当说到这里，很多老板都会追问到，那么企业最应该聚焦的“西瓜”到底是什么？

我的答案是：关注宏观+脚踏实地。

如果对宏观变化不够敏感，也很难在战略选择上选到正确选项。2020年以后，是做出版社还是做新媒体？是做胶卷制造还是做教培与养老服务？关注宏观才能让企业在战略选择上选到正确的方向。另一方面，企业也要脚踏实地，着眼于提升最重要的指标，正如餐饮门店最应该花精力的永远都应该是怎么提升口味和服务，怎么提升服务效能增加用户满意度，再怎么通过用户把好的口碑一传十、十传百，这些才是企业增长需要抓住的本质问题。