如何看待腾讯 2018 年的架构调整？为什么要将 OMG 等部门做整合？
2018年腾讯架构调整：一次面向未来的“全盘梳理”
2018年，腾讯进行了一次堪称“史无前例”的架构调整，这是腾讯自2005年上市以来最大规模的一次组织变革。这次调整的核心是将原有的七大事业群（BG）重组为“六大事业群”，并在此基础上，成立了全新的“PCG”（平台与内容事业群），整合了原有的OMG（网络媒体事业群）、MIG（移动互联网事业群）的部分业务以及WAG（微信事业群）的部分业务。
这次调整的背后，绝非简单的部门合并，而是一次腾讯面向未来、深度思考后做出的战略性决策。要理解这次调整的意义，我们得从几个关键维度来剖析。
为什么是2018年？风口浪尖的战略选择
2018年，中国互联网行业正经历着剧烈的变化。
流量红利消退，精细化运营成为关键： 传统的用户增长模式难以为继，如何更好地激活存量用户，提升用户价值，成为各大巨头面临的共同挑战。
内容消费升级，短视频、直播等新业态崛起： 用户对内容的需求日益多样化和个性化，传统媒体形态面临冲击，新的内容分发和互动模式不断涌现。
AI、云计算等底层技术日趋成熟，成为驱动业务增长的新引擎： 科技巨头纷纷加大在AI、云计算等领域的投入，期望通过技术赋能，重塑产品和服务。
巨头竞争加剧，边界日益模糊： 百度、阿里、腾讯等巨头之间的竞争不再局限于单一领域，而是向平台、内容、生态等多个层面渗透。
在这样的背景下，腾讯面临着如何在新一轮的竞争中保持领先，并抓住新的增长机遇的战略选择。传统的以事业群为核心的划分方式，在一定程度上也带来了部门之间协同不足、资源分散、内部竞争等问题，影响了整体效率和创新速度。
OMG等部门整合：打破壁垒，聚焦用户价值
将OMG（网络媒体事业群）与其他部门进行整合，尤其体现在PCG的成立，是这次架构调整中最具标志性的举措之一。
OMG的“边界”与挑战：
OMG在过去承担着腾讯内容战略的重要责任，旗下拥有腾讯网、腾讯视频、腾讯新闻、大秦网、腾讯体育等多个核心产品。它在信息分发、娱乐内容制作和传播方面有着深厚的积累。然而，随着互联网行业的发展，OMG也面临一些挑战：
1. 内容分发与社交裂变脱节： 尽管OMG拥有强大的内容生产和分发能力，但其与腾讯的核心社交平台——微信、QQ的深度融合和协同效应并不如预期。内容在社交场景下的裂变和传播效率受到制约。
2. 用户体验碎片化： 用户在不同的内容平台之间切换，体验不够流畅。例如，用户看到一个新闻，可能需要跳转到另一个App才能深入阅读或观看视频，这种割裂感影响了用户留存和粘性。
3. 商业化模式单一： 传统广告收入依然是OMG的重要支柱，但在用户注意力被多元化内容形态瓜分的情况下，单一的商业化模式面临压力。
整合的逻辑与价值：
将OMG部分业务与MIG、WAG等部门进行整合，成立PCG，其核心逻辑在于：
1. 聚焦用户，打通内容消费全链路：
内容与社交的深度融合： 微信和QQ拥有庞大的用户基础和高频的社交互动。将OMG的内容能力与微信、QQ的社交基因结合，可以实现内容的“无缝触达”和“病毒式传播”。例如，优质内容可以直接在微信生态内被更有效地分享和讨论，促进内容消费的社交化。
打通内容生产、分发、消费的闭环： PCG的成立，意味着腾讯希望构建一个更完整的“内容生态”。从内容生产（如腾讯视频的自制剧、腾讯新闻的深度报道），到内容分发（通过微信、QQ、腾讯新闻App等），再到用户消费和互动（点赞、评论、分享、打赏），这个闭环能够更好地服务用户，并提升用户粘性。
强化“内容+”战略： 过去，内容更多地被视为独立的产品。整合之后，内容可以与腾讯的社交、游戏、支付、云服务等更广泛的业务形成“化学反应”，赋能其他业务，或者创造新的商业模式。例如，游戏可以通过优质内容进行宣发，腾讯视频可以与微信小程序联动，提供更丰富的观影体验。
2. 提升效率，优化资源配置：
打破部门墙，协同作战： 事业群制的划分，在一定程度上形成了内部的“部门墙”，不利于跨部门的资源共享和协同。PCG的成立，旨在打通原本分散在不同事业群的内容、流量和技术资源，实现更高效的内部协作，避免重复建设和资源浪费。
集中优势资源，应对竞争： 在竞争日益激烈的环境下，整合能够让腾讯更集中地调动资源，在内容领域形成更强大的合力，与字节跳动、百度等竞争对手抗衡。
3. 拥抱AI，引领技术驱动的内容分发：
AI赋能内容推荐： PCG的成立，也为腾讯在AI驱动的内容分发上提供了更大的想象空间。通过整合用户画像、社交关系、内容偏好等数据，利用AI技术为用户提供更精准、个性化的内容推荐，提升用户体验和转化效率。
技术赋能内容生产： AI技术也可以应用于内容创作、审核、分发等环节，提升内容生产的效率和质量。
结构调整背后的深层思考
这次架构调整，不仅仅是业务的重组，更是腾讯管理层对未来发展方向的深刻思考和战略抉择。
从“连接人”到“连接人+内容+服务”： 腾讯的基因在于连接人，但随着用户需求的升级，仅仅连接人已经不足以满足市场的需求。连接内容，并围绕内容提供服务，成为新的增长点。PCG正是为了实现这一战略转型而生。
拥抱变化，保持创新活力： 腾讯创始人马化腾曾多次强调“不创新，就灭亡”。这次大规模的架构调整，也是腾讯保持组织活力、适应快速变化的市场环境的一种方式。通过打破旧的组织架构，激发新的思考和协作模式。
提升整体竞争力，巩固行业地位： 在巨头林立的互联网市场，任何一次微小的失误都可能被竞争对手抓住机会。腾讯通过这次调整，旨在巩固其在社交、内容、游戏等领域的优势，并进一步拓展新的增长空间，确保在下一轮的科技浪潮中依然处于领先地位。
总结来说，腾讯2018年的架构调整，特别是OMG等部门的整合，是一次积极主动的战略升级。 它反映了腾讯对用户需求变化的深刻洞察，对技术发展趋势的敏锐把握，以及对自身未来发展路径的深思熟虑。通过打破部门壁垒，聚焦用户价值，强化内容生态，拥抱AI技术，腾讯希望构建一个更高效、更灵活、更具竞争力的组织，以应对未来更加复杂和激烈的市场竞争。这次调整的成果，也将在未来的几年里，深刻影响腾讯的发展轨迹，并持续塑造中国互联网行业的格局。
2018年，腾讯进行了一次堪称“史无前例”的架构调整，这是腾讯自2005年上市以来最大规模的一次组织变革。这次调整的核心是将原有的七大事业群（BG）重组为“六大事业群”，并在此基础上，成立了全新的“PCG”（平台与内容事业群），整合了原有的OMG（网络媒体事业群）、MIG（移动互联网事业群）的部分业务以及WAG（微信事业群）的部分业务。
这次调整的背后，绝非简单的部门合并，而是一次腾讯面向未来、深度思考后做出的战略性决策。要理解这次调整的意义，我们得从几个关键维度来剖析。
为什么是2018年？风口浪尖的战略选择
2018年，中国互联网行业正经历着剧烈的变化。
流量红利消退，精细化运营成为关键： 传统的用户增长模式难以为继，如何更好地激活存量用户，提升用户价值，成为各大巨头面临的共同挑战。
内容消费升级，短视频、直播等新业态崛起： 用户对内容的需求日益多样化和个性化，传统媒体形态面临冲击，新的内容分发和互动模式不断涌现。
AI、云计算等底层技术日趋成熟，成为驱动业务增长的新引擎： 科技巨头纷纷加大在AI、云计算等领域的投入，期望通过技术赋能，重塑产品和服务。
巨头竞争加剧，边界日益模糊： 百度、阿里、腾讯等巨头之间的竞争不再局限于单一领域，而是向平台、内容、生态等多个层面渗透。
在这样的背景下，腾讯面临着如何在新一轮的竞争中保持领先，并抓住新的增长机遇的战略选择。传统的以事业群为核心的划分方式，在一定程度上也带来了部门之间协同不足、资源分散、内部竞争等问题，影响了整体效率和创新速度。
OMG等部门整合：打破壁垒，聚焦用户价值
将OMG（网络媒体事业群）与其他部门进行整合，尤其体现在PCG的成立，是这次架构调整中最具标志性的举措之一。
OMG的“边界”与挑战：
OMG在过去承担着腾讯内容战略的重要责任，旗下拥有腾讯网、腾讯视频、腾讯新闻、大秦网、腾讯体育等多个核心产品。它在信息分发、娱乐内容制作和传播方面有着深厚的积累。然而，随着互联网行业的发展，OMG也面临一些挑战：
1. 内容分发与社交裂变脱节： 尽管OMG拥有强大的内容生产和分发能力，但其与腾讯的核心社交平台——微信、QQ的深度融合和协同效应并不如预期。内容在社交场景下的裂变和传播效率受到制约。
2. 用户体验碎片化： 用户在不同的内容平台之间切换，体验不够流畅。例如，用户看到一个新闻，可能需要跳转到另一个App才能深入阅读或观看视频，这种割裂感影响了用户留存和粘性。
3. 商业化模式单一： 传统广告收入依然是OMG的重要支柱，但在用户注意力被多元化内容形态瓜分的情况下，单一的商业化模式面临压力。
整合的逻辑与价值：
将OMG部分业务与MIG、WAG等部门进行整合，成立PCG，其核心逻辑在于：
1. 聚焦用户，打通内容消费全链路：
内容与社交的深度融合： 微信和QQ拥有庞大的用户基础和高频的社交互动。将OMG的内容能力与微信、QQ的社交基因结合，可以实现内容的“无缝触达”和“病毒式传播”。例如，优质内容可以直接在微信生态内被更有效地分享和讨论，促进内容消费的社交化。
打通内容生产、分发、消费的闭环： PCG的成立，意味着腾讯希望构建一个更完整的“内容生态”。从内容生产（如腾讯视频的自制剧、腾讯新闻的深度报道），到内容分发（通过微信、QQ、腾讯新闻App等），再到用户消费和互动（点赞、评论、分享、打赏），这个闭环能够更好地服务用户，并提升用户粘性。
强化“内容+”战略： 过去，内容更多地被视为独立的产品。整合之后，内容可以与腾讯的社交、游戏、支付、云服务等更广泛的业务形成“化学反应”，赋能其他业务，或者创造新的商业模式。例如，游戏可以通过优质内容进行宣发，腾讯视频可以与微信小程序联动，提供更丰富的观影体验。
2. 提升效率，优化资源配置：
打破部门墙，协同作战： 事业群制的划分，在一定程度上形成了内部的“部门墙”，不利于跨部门的资源共享和协同。PCG的成立，旨在打通原本分散在不同事业群的内容、流量和技术资源，实现更高效的内部协作，避免重复建设和资源浪费。
集中优势资源，应对竞争： 在竞争日益激烈的环境下，整合能够让腾讯更集中地调动资源，在内容领域形成更强大的合力，与字节跳动、百度等竞争对手抗衡。
3. 拥抱AI，引领技术驱动的内容分发：
AI赋能内容推荐： PCG的成立，也为腾讯在AI驱动的内容分发上提供了更大的想象空间。通过整合用户画像、社交关系、内容偏好等数据，利用AI技术为用户提供更精准、个性化的内容推荐，提升用户体验和转化效率。
技术赋能内容生产： AI技术也可以应用于内容创作、审核、分发等环节，提升内容生产的效率和质量。
结构调整背后的深层思考
这次架构调整，不仅仅是业务的重组，更是腾讯管理层对未来发展方向的深刻思考和战略抉择。
从“连接人”到“连接人+内容+服务”： 腾讯的基因在于连接人，但随着用户需求的升级，仅仅连接人已经不足以满足市场的需求。连接内容，并围绕内容提供服务，成为新的增长点。PCG正是为了实现这一战略转型而生。
拥抱变化，保持创新活力： 腾讯创始人马化腾曾多次强调“不创新，就灭亡”。这次大规模的架构调整，也是腾讯保持组织活力、适应快速变化的市场环境的一种方式。通过打破旧的组织架构，激发新的思考和协作模式。
提升整体竞争力，巩固行业地位： 在巨头林立的互联网市场，任何一次微小的失误都可能被竞争对手抓住机会。腾讯通过这次调整，旨在巩固其在社交、内容、游戏等领域的优势，并进一步拓展新的增长空间，确保在下一轮的科技浪潮中依然处于领先地位。
总结来说，腾讯2018年的架构调整，特别是OMG等部门的整合，是一次积极主动的战略升级。 它反映了腾讯对用户需求变化的深刻洞察，对技术发展趋势的敏锐把握，以及对自身未来发展路径的深思熟虑。通过打破部门壁垒，聚焦用户价值，强化内容生态，拥抱AI技术，腾讯希望构建一个更高效、更灵活、更具竞争力的组织，以应对未来更加复杂和激烈的市场竞争。这次调整的成果，也将在未来的几年里，深刻影响腾讯的发展轨迹，并持续塑造中国互联网行业的格局。
网友意见
泻药。我对腾讯也没有研究，就一点不明白，腾讯就是一个游戏娱乐公司，把组织架构搞那么复杂干什么？
腾讯给我有印象的产品就游戏、QQ、微信、邮箱。在早期没有引入游戏之前，QQ发展举步维艰，赚不到钱啊，到处融资，有段时间还开始注册QQ收费了。搞的那时候，UC一度异军突起，UC能火一下的根本原因是UC注册不收钱啊。
后来QQ一桶IM天下，然后接着QQ的力，又推了微信，牢牢控制了IM通讯市场，接着捆绑用户的力量，把游戏渠道给控制住了，在游戏上大赚特赚。
现在人口红利枯竭，游戏市场增长乏力，国家对游戏市场管控风雨欲来，对腾讯的收入影响估计难以估计。风险不小。
腾讯剩下的盈利是插入在微信和QQ当中的广告，还有一定的增长空间。
腾讯的架构，无论怎么看都太复杂，完全搞不明白。
其次我感觉腾讯贪多嚼不烂，什么业务看着好都想插一脚，项目搞的太多，分散了太多精力和资源，到头来赚钱的还是游戏、QQ/微信广告这些。
中国互联网发展挺火，但是你仔细看看，赚钱的互联网公司的主要门路无非就是三条：游戏、广告、卖东西。腾讯主要靠前两者赚钱。相比之下，阿里比腾讯更有野心，他花了很大的精力去搞金融这玩意，在这个资本主义世界，金融就是财富收割机，是躺着赚大钱的，可以奴役全人类的玩意。当然阿里问题也出在野心太大这上面，金融方面动作太激进，余额宝总量达1.6万亿人民币，无现金支付，各种贷款，令很多人感到不安，所以问题也就来了。而腾讯在金融方面基本没有布局，微信支付、财付通等完全没有一个战略目标，应付了事。这是腾讯在战略上输给阿里的地方。就连京东都搞搞众筹金融白条，分一杯羹。而腾讯则对金融毫无动作，宁可赚小学生的早餐钱，也不愿意吸储放贷，可以说是一股清流。
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