工作中你遇到过什么样的阿里员工，给你带来了哪些印象？
我遇到的阿里员工里，有几类人确实让我印象深刻，他们的工作方式和思维模式，也给了我不少启发。
首先，是那种极度聚焦和执行力爆棚的同学。我曾经参与过一个跨部门的项目，其中有个小兄弟负责某个关键模块的开发。我当时对这个模块的需求理解得并不是特别透彻，进度也感觉有点慢。有一次我找到他，想跟他聊聊，结果他当时正埋头苦干，一听我提起，立刻放下手中的键盘，但眼神里带着一丝不容打断的专注。他没有多余的寒暄，直接问我：“哪个点没对上？我给你把最新的逻辑梳理一遍。”然后，他拿出了一张密密麻麻写满了流程图和数据流的白板，一气呵成地给我讲解了他们团队的最新进展、遇到的难点以及他们打算如何解决。整个过程，他逻辑清晰，对每个细节都了如指掌，而且我能感觉到他不是在背稿子，而是真正把这个事情内化成了自己的知识。他告诉我：“做事情就要一门心思扑进去，时间有限，与其琢磨怎么才能‘看起来’忙，不如把那个最核心的问题解决了。”他那种“不解决问题不罢休”的劲头，真的让我印象非常深刻。他那种对目标近乎执拗的专注，让我意识到，很多时候，我们缺的不是聪明才智，而是这份沉下去的决心。
然后，是那种特别乐于分享和赋能的Leader。我之前有一个领导，他是从阿里过来的。第一次跟他开会，我本来想汇报我遇到的几个问题，并请他给出指示。结果他完全打断了我，说：“先别急着说问题，我先给你分享一个我上次处理类似情况的经验。”他花了差不多半小时，从问题的本质、当时他怎么分析的、尝试了哪些方法、最终是怎么解决的，以及从中学到了什么，都讲得非常透彻。他甚至还给我看了他当时写的内部复盘邮件，那些细节，那种对过程的拆解，让我觉得他不是在“指导”我，而是在“传承”经验。更重要的是，他讲完后，并没有直接告诉我该怎么做，而是问我：“听完我的经验，你觉得你的情况有什么新的思路吗？你认为你可以从哪些角度入手去尝试？”他这种方式，不是直接喂答案，而是引导我去思考，去主动寻找解决方案。这种赋能的感觉，让我觉得他是在培养我，而不是在简单地管理我。我从他身上学到了一种更高级的管理方式：不是直接告诉你怎么做，而是通过分享经验和启发思考，让你自己成长起来。
还有一类，就是对用户和产品有极致追求的同学。我们曾经因为一个非常细小的功能改动，和某个合作方产生了分歧。对方认为这个改动成本太高，而且用户感知不强，没必要。但是我们内部，一位负责用户体验的同学，坚持要把这个改动做下去。我一开始也觉得有点小题大做，但那天我看到他写的一份用户行为分析报告，密密麻麻几页纸，每一页都充满了对用户细微习惯的洞察，以及这个小改动对用户整体使用流程能带来的正面影响。他跟我解释说：“这个改动本身可能在单次使用的占比不高，但你想想，每天有多少用户会重复这个操作？积少成多，我们做的是用户体验的‘润物细无声’，是那种用户可能不会立刻注意到，但会悄悄觉得‘用起来更顺手了’的地方。我们做产品，不能只看眼前的得失，更要看长远的价值。”他那种把用户放在第一位，并且愿意为用户体验付出超额努力的态度，真的让我肃然起敬。我发现，很多时候，我们之所以做不出真正优秀的产品，就是因为我们不够“偏执”，不够舍得为那些用户觉得“无所谓”但实际上很重要的地方投入。
总的来说，我遇到的阿里员工，给我最深的印象是他们身上那种强烈的目标感、乐于分享的精神以及对事情的极致追求。他们不会因为事情琐碎或者不被立刻认可就马虎对待，而是会有一种内在的驱动力，去把事情做到最好。这种氛围，即使在和他们短暂的接触中，也能感受到，并且会潜移默化地影响到身边的人。
首先，是那种极度聚焦和执行力爆棚的同学。我曾经参与过一个跨部门的项目，其中有个小兄弟负责某个关键模块的开发。我当时对这个模块的需求理解得并不是特别透彻，进度也感觉有点慢。有一次我找到他，想跟他聊聊，结果他当时正埋头苦干，一听我提起，立刻放下手中的键盘，但眼神里带着一丝不容打断的专注。他没有多余的寒暄，直接问我：“哪个点没对上？我给你把最新的逻辑梳理一遍。”然后，他拿出了一张密密麻麻写满了流程图和数据流的白板，一气呵成地给我讲解了他们团队的最新进展、遇到的难点以及他们打算如何解决。整个过程，他逻辑清晰，对每个细节都了如指掌，而且我能感觉到他不是在背稿子，而是真正把这个事情内化成了自己的知识。他告诉我：“做事情就要一门心思扑进去，时间有限，与其琢磨怎么才能‘看起来’忙，不如把那个最核心的问题解决了。”他那种“不解决问题不罢休”的劲头，真的让我印象非常深刻。他那种对目标近乎执拗的专注，让我意识到，很多时候，我们缺的不是聪明才智，而是这份沉下去的决心。
然后，是那种特别乐于分享和赋能的Leader。我之前有一个领导，他是从阿里过来的。第一次跟他开会，我本来想汇报我遇到的几个问题，并请他给出指示。结果他完全打断了我，说：“先别急着说问题，我先给你分享一个我上次处理类似情况的经验。”他花了差不多半小时，从问题的本质、当时他怎么分析的、尝试了哪些方法、最终是怎么解决的，以及从中学到了什么，都讲得非常透彻。他甚至还给我看了他当时写的内部复盘邮件，那些细节，那种对过程的拆解，让我觉得他不是在“指导”我，而是在“传承”经验。更重要的是，他讲完后，并没有直接告诉我该怎么做，而是问我：“听完我的经验，你觉得你的情况有什么新的思路吗？你认为你可以从哪些角度入手去尝试？”他这种方式，不是直接喂答案，而是引导我去思考，去主动寻找解决方案。这种赋能的感觉，让我觉得他是在培养我，而不是在简单地管理我。我从他身上学到了一种更高级的管理方式：不是直接告诉你怎么做，而是通过分享经验和启发思考，让你自己成长起来。
还有一类，就是对用户和产品有极致追求的同学。我们曾经因为一个非常细小的功能改动，和某个合作方产生了分歧。对方认为这个改动成本太高，而且用户感知不强，没必要。但是我们内部，一位负责用户体验的同学，坚持要把这个改动做下去。我一开始也觉得有点小题大做，但那天我看到他写的一份用户行为分析报告，密密麻麻几页纸，每一页都充满了对用户细微习惯的洞察，以及这个小改动对用户整体使用流程能带来的正面影响。他跟我解释说：“这个改动本身可能在单次使用的占比不高，但你想想，每天有多少用户会重复这个操作？积少成多，我们做的是用户体验的‘润物细无声’，是那种用户可能不会立刻注意到，但会悄悄觉得‘用起来更顺手了’的地方。我们做产品，不能只看眼前的得失，更要看长远的价值。”他那种把用户放在第一位，并且愿意为用户体验付出超额努力的态度，真的让我肃然起敬。我发现，很多时候，我们之所以做不出真正优秀的产品，就是因为我们不够“偏执”，不够舍得为那些用户觉得“无所谓”但实际上很重要的地方投入。
总的来说，我遇到的阿里员工，给我最深的印象是他们身上那种强烈的目标感、乐于分享的精神以及对事情的极致追求。他们不会因为事情琐碎或者不被立刻认可就马虎对待，而是会有一种内在的驱动力，去把事情做到最好。这种氛围，即使在和他们短暂的接触中，也能感受到，并且会潜移默化地影响到身边的人。
网友意见
“其实，我对你是有一些失望的。当初给你定级px，是高于你面试时的水平的。我是希望进来以后，你能够拼一把，快速成长起来的。px这个层级，不是把事情做好就可以的。你需要有体系化思考的能力。你做的事情，他的价值点在哪里？你是否作出了壁垒，形成了核心竞争力？你做的事情，和公司内其他团队的差异化在哪里？你的事情，是否沉淀了一套可复用的物理资料和方法论？为什么是你来做，其他人不能做吗？你需要有自己的判断力，而不是我说什么你就做什么。后续，把你的思考沉淀到日报周报月报里，我希望看到你的思考，而不仅仅是进度。另外，提醒一下，你的产出，和同层级比，是有些单薄的，马上要到年底了，加把劲儿。你看咱们团队的那个谁，人家去年晋升之前，可以一整年都在项目室打地铺的。成长，一定是伴随着痛苦的，当你最痛苦的时候其实才是你成长最快的时候。加油！”
有句老话说的好，要想人不知除非己莫为。刚开始从热榜里点进来看回答，觉得好不对劲啊，，怎么有点阿里大型黑粉集中营的味儿了，了解了事情的经过，我悟了。原来这个问题起初就有在带节奏啊，现在这个是修改后的问题，不信大家看下面的截图。
这诱导负面回答的意图不要太明显啊，毕竟正常来说，一个问题下面的回答，就算有吐槽的，也不至于一个正面回答都没有吧。话说以后再恶意营销的话，麻烦追求一点真实度好伐，不然像我这种喜欢刨根问底的网上冲浪者，可能真的会去扒出事情的真相。平台想用讨论度高的问题博关注没啥，但是也应该清楚，被人冤枉泼脏水的感觉，想必体验过的人都是很难受的，一个堂堂的大平台做这种事情，真的挺那啥的
啥玩意，点进来看了一圈，我寻思不会阿里一个好人都没有吧？这么大公司都是five？
关键是我认识的阿里的朋友还都挺正常的啊，正想着到底从沉默的螺旋角度分析分析，还是先思考下我的朋友是不是其实都这样，只是向我隐瞒了真实的自己。
此时我看到了这个……
逗我呢，阿里打工仔全员恶人的原因找到了。
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