为什么波音公司不自己制造发动机？
波音公司不自己制造飞机发动机，这并非因为他们没有能力，而是基于一套非常成熟且经过长期实践检验的商业策略。简单来说，波音更专注于其核心竞争力——飞机的设计、集成和最终组装，并将发动机这个高度专业化、资本密集且技术迭代快速的环节，外包给专门的供应商。
要深入理解这一点，我们需要从几个关键维度来看：
1. 核心竞争力的聚焦与分工的优势：
波音的核心： 波音的“看家本领”在于飞机整体的空气动力学设计、结构工程、系统集成（包括航电、液压、电气等）、制造流程管理以及最终的飞机总装。他们需要整合数百万个零部件，将它们完美地协调在一起，确保飞机的安全性、性能和经济性。
发动机的专业性： 航空发动机的研发和制造是另一门极其复杂且独立的科学技术。它涉及到高温合金、燃烧学、材料科学、涡轮叶片设计、复杂控制系统等前沿技术。发动机制造商需要投入巨额资金进行持续的研发，并且对精密制造、质量控制有着极高的要求。
专业分工的效率： 就像你不会指望一家汽车公司自己生产轮胎、车载芯片或者变速箱一样，波音选择与专业的发动机制造商合作，能最大化利用双方的专业优势。通用电气（GE）、普惠（Pratt & Whitney）以及（早期）罗尔斯·罗伊斯（RollsRoyce）等公司，它们才是航空发动机领域的“专才”。这种分工使得它们能够集中资源，不断突破发动机技术的边界，提供更高效、更可靠、更环保的动力系统。
2. 巨大的研发投入与风险：
成本的考量： 航空发动机的研发是一个“吞金兽”。一个全新的发动机型号，从概念设计到成功投入商业运行，可能需要数十年的时间和数百亿美元的投入。这包括材料研发、原型制造、无数次的地面和空中测试，以及应对各种极端工况。
技术迭代的压力： 航空发动机技术一直在快速发展，以提高燃油效率、降低噪音和排放。这意味着发动机制造商需要持续投入巨资进行技术更新换代。如果波音自己承担发动机的研发，不仅要承担高昂的成本，还要承担技术落后于时代而可能被市场淘汰的巨大风险。
规避风险： 将发动机制造外包，波音可以将这些巨额的研发成本和风险转嫁给专业的供应商。波音只需要根据其飞机设计要求，与发动机制造商共同合作，选择最适合其飞机的发动机型号，并支付相应的采购费用。
3. 供应链的稳定性和互信关系：
成熟的供应商体系： 经过几十年的发展，波音已经与GE航空、普惠等建立了非常成熟和稳固的合作关系。这些发动机制造商拥有完善的生产线、供应链管理和售后服务网络。
互利共赢： 波音通过大量采购发动机，为供应商提供了稳定的订单和收入来源，支持了供应商的持续发展。反过来，供应商也能够为波音提供可靠、高性能的发动机，确保波音飞机的竞争力。这种长期、互信的伙伴关系，是航空工业得以运转的重要基石。
风险分散： 波音不是唯一一家依赖外部发动机供应商的飞机制造商。空客（Airbus）也同样如此。这种行业性的分工，使得整个航空工业的风险得以分散，同时也促进了技术的共享和合作（尽管也存在竞争）。
4. 市场竞争策略：
专注优势产品： 波音通过专注于飞机设计和总装，能够将其有限的资源和精力集中在提升自身产品的核心竞争力上，例如优化飞机气动外形、改进客舱布局、提升飞行控制系统等。
产品线的灵活性： 允许不同的发动机选项，可以满足不同客户、不同航线运营的需求。例如，一款飞机可能提供GE和普惠两种不同的发动机选项，客户可以根据成本、性能和维护偏好进行选择。这增加了波音飞机的市场吸引力。
5. 历史演变：
早期模式： 在航空工业的早期，一些飞机制造商可能也尝试过自己制造发动机。但随着技术的复杂性和专业化程度的提高，这种模式变得越来越难以维系。
行业趋势： 最终，专业分工和外包成为航空制造业的普遍模式，这不仅适用于发动机，也适用于其他重要的航空部件，如航电系统、起落架等。
总结来说， 波音公司不自己制造发动机，是出于成本效益、风险管理、核心竞争力聚焦以及行业分工合作的战略考量。通过与顶级的发动机制造商建立紧密的合作伙伴关系，波音能够获得最先进、最可靠的动力系统，同时将精力集中在飞机设计、集成和总装这些最能体现其价值的核心领域，从而在激烈的市场竞争中保持领先地位。这是一种精明的商业选择，也是现代大型复杂工业制造的典型特征。
要深入理解这一点，我们需要从几个关键维度来看：
1. 核心竞争力的聚焦与分工的优势：
波音的核心： 波音的“看家本领”在于飞机整体的空气动力学设计、结构工程、系统集成（包括航电、液压、电气等）、制造流程管理以及最终的飞机总装。他们需要整合数百万个零部件，将它们完美地协调在一起，确保飞机的安全性、性能和经济性。
发动机的专业性： 航空发动机的研发和制造是另一门极其复杂且独立的科学技术。它涉及到高温合金、燃烧学、材料科学、涡轮叶片设计、复杂控制系统等前沿技术。发动机制造商需要投入巨额资金进行持续的研发，并且对精密制造、质量控制有着极高的要求。
专业分工的效率： 就像你不会指望一家汽车公司自己生产轮胎、车载芯片或者变速箱一样，波音选择与专业的发动机制造商合作，能最大化利用双方的专业优势。通用电气（GE）、普惠（Pratt & Whitney）以及（早期）罗尔斯·罗伊斯（RollsRoyce）等公司，它们才是航空发动机领域的“专才”。这种分工使得它们能够集中资源，不断突破发动机技术的边界，提供更高效、更可靠、更环保的动力系统。
2. 巨大的研发投入与风险：
成本的考量： 航空发动机的研发是一个“吞金兽”。一个全新的发动机型号，从概念设计到成功投入商业运行，可能需要数十年的时间和数百亿美元的投入。这包括材料研发、原型制造、无数次的地面和空中测试，以及应对各种极端工况。
技术迭代的压力： 航空发动机技术一直在快速发展，以提高燃油效率、降低噪音和排放。这意味着发动机制造商需要持续投入巨资进行技术更新换代。如果波音自己承担发动机的研发，不仅要承担高昂的成本，还要承担技术落后于时代而可能被市场淘汰的巨大风险。
规避风险： 将发动机制造外包，波音可以将这些巨额的研发成本和风险转嫁给专业的供应商。波音只需要根据其飞机设计要求，与发动机制造商共同合作，选择最适合其飞机的发动机型号，并支付相应的采购费用。
3. 供应链的稳定性和互信关系：
成熟的供应商体系： 经过几十年的发展，波音已经与GE航空、普惠等建立了非常成熟和稳固的合作关系。这些发动机制造商拥有完善的生产线、供应链管理和售后服务网络。
互利共赢： 波音通过大量采购发动机，为供应商提供了稳定的订单和收入来源，支持了供应商的持续发展。反过来，供应商也能够为波音提供可靠、高性能的发动机，确保波音飞机的竞争力。这种长期、互信的伙伴关系，是航空工业得以运转的重要基石。
风险分散： 波音不是唯一一家依赖外部发动机供应商的飞机制造商。空客（Airbus）也同样如此。这种行业性的分工，使得整个航空工业的风险得以分散，同时也促进了技术的共享和合作（尽管也存在竞争）。
4. 市场竞争策略：
专注优势产品： 波音通过专注于飞机设计和总装，能够将其有限的资源和精力集中在提升自身产品的核心竞争力上，例如优化飞机气动外形、改进客舱布局、提升飞行控制系统等。
产品线的灵活性： 允许不同的发动机选项，可以满足不同客户、不同航线运营的需求。例如，一款飞机可能提供GE和普惠两种不同的发动机选项，客户可以根据成本、性能和维护偏好进行选择。这增加了波音飞机的市场吸引力。
5. 历史演变：
早期模式： 在航空工业的早期，一些飞机制造商可能也尝试过自己制造发动机。但随着技术的复杂性和专业化程度的提高，这种模式变得越来越难以维系。
行业趋势： 最终，专业分工和外包成为航空制造业的普遍模式，这不仅适用于发动机，也适用于其他重要的航空部件，如航电系统、起落架等。
总结来说， 波音公司不自己制造发动机，是出于成本效益、风险管理、核心竞争力聚焦以及行业分工合作的战略考量。通过与顶级的发动机制造商建立紧密的合作伙伴关系，波音能够获得最先进、最可靠的动力系统，同时将精力集中在飞机设计、集成和总装这些最能体现其价值的核心领域，从而在激烈的市场竞争中保持领先地位。这是一种精明的商业选择，也是现代大型复杂工业制造的典型特征。
网友意见
泻药。
何止飞机，但凡商用交通工具，都会有向第三方厂家采购原动机的做法。
通常涉及大功率原动机（特别是过千甚至万kW的那些），一般都会有专门的生产商制作，主要是因为大功率机器耗能大，无论是初始成本与运营成本也会很高，因而需要在开发时大量投入资源，以确保成品的能量转化效率（尽量接近热力学上的理论最大值）。后来，对于使用化石燃料或生物燃料的原动机，还需要确保排放的废气，能符合甚至超前日益严格的环保标准，以减少对空气的污染（其实节省燃料也能尽量减少二氧化碳等温室气体的排放）。
因此，对于大功率原动机，我们不难发现都会有由几家大公司垄断的情况，例如柴油机，主要有卡特比勒、康明斯、MTU、通用等；燃气轮机往往也是由几家大公司提供：通用电气、普惠、罗罗。。。
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