如何看待融创以 632 亿元收购万达 13 个文旅项目和 76 个酒店？
融创以 632 亿元收购万达 13 个文旅项目和 76 个酒店的交易，是当时中国房地产和文旅行业的一笔重磅交易，至今仍被广泛讨论。要全面看待这笔交易，我们需要从多个维度进行深入分析，包括交易背景、交易双方的动机、交易的亮点与风险、以及交易对行业的影响等。
一、 交易背景：风起云涌的中国文旅与地产行业
这笔交易发生在 2017 年，当时中国经济正处于转型升级的关键时期。
国家政策推动文旅产业发展： 党中央和国务院高度重视文化产业和旅游产业的发展，出台了一系列政策，鼓励文化旅游项目的开发和创新。这为大型文旅项目的落地提供了政策支持和发展机遇。
房地产行业面临转型压力： 传统房地产开发商面临着房地产调控政策收紧、市场增速放缓的压力。它们开始寻求新的增长点和业务转型，文旅产业因其高增长潜力、长周期回报以及与地产业务的协同效应，成为许多房企转型的目标。
万达集团战略调整： 万达集团在2015年就提出了“从房地产转向服务业”的战略，剥离商业地产是其重要一步。王健林也曾公开表示，万达的下一步是轻资产化，不再持有物业。出售文旅项目和酒店，正是万达实现战略转型的关键举措。
融创的崛起与野心： 融创中国在孙宏斌的带领下，以其激进的投资风格和精准的拿地能力，迅速崛起成为中国头部房企。融创一直渴望拓展业务边界，并对文旅产业表现出浓厚的兴趣。
二、 交易双方的动机：各取所需，优势互补
这笔交易并非简单的买卖，而是双方在特定时期、特定背景下的战略选择。
1. 万达集团的动机：
战略转型与轻资产化： 这是最核心的动机。万达希望甩掉沉重的资产包袱，实现从“重资产”向“轻资产”的模式转变。通过出售项目，万达可以迅速回笼资金，降低负债率，为下一步的轻资产运营和服务业拓展打下基础。
聚焦核心业务： 万达希望将更多精力、资源和资金投入到其优势领域，例如文化产业内容制作（电影、主题公园运营）、体育、电影院线等，以及商业管理服务。
缓解财务压力（一定程度上）： 虽然万达当时财务状况良好，但快速扩张也带来了一定的负债。出售优质资产可以优化其财务结构，增强抗风险能力。
“回血”与再投资： 收购完成后，万达集团的现金流大大增强，为万达电影、万达体育等项目的全球化发展提供了资金支持。
2. 融创中国的动机：
快速进入并扩张文旅产业： 对于融创而言，这笔交易是其“弯道超车”、快速切入文旅产业的绝佳机会。直接收购成熟的文旅项目，可以规避从零开始的漫长开发周期和市场培育过程，迅速获得规模效应和品牌影响力。
实现地产与文旅的协同： 融创本身拥有大量的房地产业务。收购万达文旅项目，可以与其现有的地产项目形成良好的协同效应，例如在项目周边开发住宅，提供度假配套服务等，提升整体价值链。
多元化发展与抗风险能力提升： 摆脱对传统房地产业务的过度依赖，拓展文旅等高增长性产业，有助于提升融创的抗周期能力和整体盈利能力。
锁定优质资产： 万达文旅项目通常选址优越，拥有较高的品牌知名度和一定的客流量基础，对于追求品质和规模的融创来说具有很高的吸引力。
孙宏斌的“抄底”思维： 孙宏斌以其敢于在市场低迷时逆势投资而闻名。虽然这笔交易并非典型的“抄底”，但也是在行业转型期锁定优质资产的体现。
三、 交易亮点与创新之处
“股债联动”的交易结构： 融创并非全现金收购，而是采用了股债结合的方式。融创支付约 295.75 亿元现金，并承担万达公子、万达影视等项目的股权收购（约 336.5 亿元）。这种结构对双方都有利，融创减轻了短期现金流压力，万达则获得了股权变现和集团重组的机会。
双赢的战略匹配： 交易完美契合了双方在当时的发展战略。万达加速了其轻资产化进程，融创则快速获得了规模化的文旅资产组合。
“文旅+地产”协同模式的探索： 这笔交易为房地产企业进入文旅产业提供了一个可借鉴的模式。通过整合文旅资源，可以为地产项目注入新的活力和价值。
四、 交易的风险与挑战
尽管交易初期看似双赢，但随着时间推移，这笔交易也暴露了一些潜在的风险和挑战：
高杠杆与资金压力： 融创为了完成这笔巨额收购，杠杆率进一步攀升。在房地产市场下行和融资环境收紧的情况下，高杠杆的风险会显著放大。
文旅项目盈利能力的不确定性： 文旅产业的投资回报周期长，受宏观经济、消费意愿、市场竞争等多种因素影响。万达集团虽然在文旅领域有一定经验，但其部分项目是否能实现预期盈利，仍存在不确定性。
整合与运营的挑战： 融创在收购前，在文旅运营方面经验相对较少。如何有效地整合和运营这些庞杂的文旅项目和酒店，需要强大的管理能力和专业团队。
市场环境的变化： 交易完成后，中国房地产市场进入了深度调整期，消费者信心受到影响，文旅消费也面临一定压力。这给融创的文旅业务带来了更大的挑战。
负债与债务危机： 随着中国房地产行业进入“寒冬”，许多房企面临流动性危机，融创也不例外。过去的高杠杆，叠加文旅项目并非总能带来预期现金流，导致融创的财务状况一度非常紧张，也牵连了其所收购的万达文旅项目。
五、 交易对行业的影响
加速了房企转型文旅的步伐： 融创的成功案例（尽管后期面临挑战）鼓舞了其他房企，激发了它们进入文旅产业的动力。
推动了中国文旅产业的整合与升级： 大型房企的资本注入，有助于推动文旅项目的规模化发展和品质提升。
成为房地产行业风险的警示案例： 融创在收购后所面临的挑战，也为其他企业敲响了警钟，提醒它们在追求规模和转型的过程中，要更加注重财务稳健和业务的内在价值。
六、 后续发展与评价
2022 年，随着中国房地产市场进入深度调整，融创的债务危机爆发，其资产处置和重组成为市场关注的焦点。曾经被视为“神操作”的这笔交易，也蒙上了一层阴影。
融创对部分项目的处置： 为了缓解财务压力，融创后来不得不处置部分文旅项目和酒店。
对万达的长期影响： 万达通过这笔交易实现了轻资产化，为自身后续的发展奠定了基础。但随着房地产行业的变化，万达的战略重心也发生了一些调整。
总结来说，融创以 632 亿元收购万达 13 个文旅项目和 76 个酒店的交易，是一笔具有划时代意义的交易。它既是双方战略转型的关键节点，也折射出当时中国房地产和文旅产业的机遇与挑战。
从战略上看， 交易双方在当时都做出了符合自身利益的决策。万达成功实现了轻资产化，融创则快速切入了文旅赛道。
从执行上看， 交易结构巧妙，但后期面临的市场环境变化和融创自身的财务压力，使得这笔交易的最终效果充满了不确定性，也为后来者提供了深刻的教训。
这笔交易的评价，需要放在中国宏观经济和行业发展的大背景下进行审视，并且其长期影响仍在不断演变中。它既是房地产行业大胆创新和转型的典范，也是一个关于高杠杆、规模扩张和市场风险的警示故事。
一、 交易背景：风起云涌的中国文旅与地产行业
这笔交易发生在 2017 年，当时中国经济正处于转型升级的关键时期。
国家政策推动文旅产业发展： 党中央和国务院高度重视文化产业和旅游产业的发展，出台了一系列政策，鼓励文化旅游项目的开发和创新。这为大型文旅项目的落地提供了政策支持和发展机遇。
房地产行业面临转型压力： 传统房地产开发商面临着房地产调控政策收紧、市场增速放缓的压力。它们开始寻求新的增长点和业务转型，文旅产业因其高增长潜力、长周期回报以及与地产业务的协同效应，成为许多房企转型的目标。
万达集团战略调整： 万达集团在2015年就提出了“从房地产转向服务业”的战略，剥离商业地产是其重要一步。王健林也曾公开表示，万达的下一步是轻资产化，不再持有物业。出售文旅项目和酒店，正是万达实现战略转型的关键举措。
融创的崛起与野心： 融创中国在孙宏斌的带领下，以其激进的投资风格和精准的拿地能力，迅速崛起成为中国头部房企。融创一直渴望拓展业务边界，并对文旅产业表现出浓厚的兴趣。
二、 交易双方的动机：各取所需，优势互补
这笔交易并非简单的买卖，而是双方在特定时期、特定背景下的战略选择。
1. 万达集团的动机：
战略转型与轻资产化： 这是最核心的动机。万达希望甩掉沉重的资产包袱，实现从“重资产”向“轻资产”的模式转变。通过出售项目，万达可以迅速回笼资金，降低负债率，为下一步的轻资产运营和服务业拓展打下基础。
聚焦核心业务： 万达希望将更多精力、资源和资金投入到其优势领域，例如文化产业内容制作（电影、主题公园运营）、体育、电影院线等，以及商业管理服务。
缓解财务压力（一定程度上）： 虽然万达当时财务状况良好，但快速扩张也带来了一定的负债。出售优质资产可以优化其财务结构，增强抗风险能力。
“回血”与再投资： 收购完成后，万达集团的现金流大大增强，为万达电影、万达体育等项目的全球化发展提供了资金支持。
2. 融创中国的动机：
快速进入并扩张文旅产业： 对于融创而言，这笔交易是其“弯道超车”、快速切入文旅产业的绝佳机会。直接收购成熟的文旅项目，可以规避从零开始的漫长开发周期和市场培育过程，迅速获得规模效应和品牌影响力。
实现地产与文旅的协同： 融创本身拥有大量的房地产业务。收购万达文旅项目，可以与其现有的地产项目形成良好的协同效应，例如在项目周边开发住宅，提供度假配套服务等，提升整体价值链。
多元化发展与抗风险能力提升： 摆脱对传统房地产业务的过度依赖，拓展文旅等高增长性产业，有助于提升融创的抗周期能力和整体盈利能力。
锁定优质资产： 万达文旅项目通常选址优越，拥有较高的品牌知名度和一定的客流量基础，对于追求品质和规模的融创来说具有很高的吸引力。
孙宏斌的“抄底”思维： 孙宏斌以其敢于在市场低迷时逆势投资而闻名。虽然这笔交易并非典型的“抄底”，但也是在行业转型期锁定优质资产的体现。
三、 交易亮点与创新之处
“股债联动”的交易结构： 融创并非全现金收购，而是采用了股债结合的方式。融创支付约 295.75 亿元现金，并承担万达公子、万达影视等项目的股权收购（约 336.5 亿元）。这种结构对双方都有利，融创减轻了短期现金流压力，万达则获得了股权变现和集团重组的机会。
双赢的战略匹配： 交易完美契合了双方在当时的发展战略。万达加速了其轻资产化进程，融创则快速获得了规模化的文旅资产组合。
“文旅+地产”协同模式的探索： 这笔交易为房地产企业进入文旅产业提供了一个可借鉴的模式。通过整合文旅资源，可以为地产项目注入新的活力和价值。
四、 交易的风险与挑战
尽管交易初期看似双赢，但随着时间推移，这笔交易也暴露了一些潜在的风险和挑战：
高杠杆与资金压力： 融创为了完成这笔巨额收购，杠杆率进一步攀升。在房地产市场下行和融资环境收紧的情况下，高杠杆的风险会显著放大。
文旅项目盈利能力的不确定性： 文旅产业的投资回报周期长，受宏观经济、消费意愿、市场竞争等多种因素影响。万达集团虽然在文旅领域有一定经验，但其部分项目是否能实现预期盈利，仍存在不确定性。
整合与运营的挑战： 融创在收购前，在文旅运营方面经验相对较少。如何有效地整合和运营这些庞杂的文旅项目和酒店，需要强大的管理能力和专业团队。
市场环境的变化： 交易完成后，中国房地产市场进入了深度调整期，消费者信心受到影响，文旅消费也面临一定压力。这给融创的文旅业务带来了更大的挑战。
负债与债务危机： 随着中国房地产行业进入“寒冬”，许多房企面临流动性危机，融创也不例外。过去的高杠杆，叠加文旅项目并非总能带来预期现金流，导致融创的财务状况一度非常紧张，也牵连了其所收购的万达文旅项目。
五、 交易对行业的影响
加速了房企转型文旅的步伐： 融创的成功案例（尽管后期面临挑战）鼓舞了其他房企，激发了它们进入文旅产业的动力。
推动了中国文旅产业的整合与升级： 大型房企的资本注入，有助于推动文旅项目的规模化发展和品质提升。
成为房地产行业风险的警示案例： 融创在收购后所面临的挑战，也为其他企业敲响了警钟，提醒它们在追求规模和转型的过程中，要更加注重财务稳健和业务的内在价值。
六、 后续发展与评价
2022 年，随着中国房地产市场进入深度调整，融创的债务危机爆发，其资产处置和重组成为市场关注的焦点。曾经被视为“神操作”的这笔交易，也蒙上了一层阴影。
融创对部分项目的处置： 为了缓解财务压力，融创后来不得不处置部分文旅项目和酒店。
对万达的长期影响： 万达通过这笔交易实现了轻资产化，为自身后续的发展奠定了基础。但随着房地产行业的变化，万达的战略重心也发生了一些调整。
总结来说，融创以 632 亿元收购万达 13 个文旅项目和 76 个酒店的交易，是一笔具有划时代意义的交易。它既是双方战略转型的关键节点，也折射出当时中国房地产和文旅产业的机遇与挑战。
从战略上看， 交易双方在当时都做出了符合自身利益的决策。万达成功实现了轻资产化，融创则快速切入了文旅赛道。
从执行上看， 交易结构巧妙，但后期面临的市场环境变化和融创自身的财务压力，使得这笔交易的最终效果充满了不确定性，也为后来者提供了深刻的教训。
这笔交易的评价，需要放在中国宏观经济和行业发展的大背景下进行审视，并且其长期影响仍在不断演变中。它既是房地产行业大胆创新和转型的典范，也是一个关于高杠杆、规模扩张和市场风险的警示故事。
网友意见
更新：早上融创公布了一些交易细节，都是亮点：
1. 融创每年向万达支付5000万管理咨询费，期限20年。也就是说，13个项目，融创要每年支付6.5亿，20年共130亿。
2. 付款分四次，其中第三次是由万达通过指定银行向融创发放296亿元的三年期贷款，而后融创向万达支付295.75亿最后一笔贷款。可以理解为，万达借了296亿给融创买自己。
这笔交易的目的差不多浮出水面了。以下基于原答案更新了下。
万达：2018.8.31对赌期限即将到来，a股上市迫在眉睫，必须转型
万达商业在好不容易在香港上市，结果估值太低，于是在16年又从港交所退市，正在申请A股挂牌。当时退市的时候，万达和投资方可是签了对赌协议的：
如果退市满2年或2018年8月31日前未能实现在境内主板市场上市的目标，万达集团以每年12%的单利向A类(境外)投资人回购全部股权，以每年10%的单利向B类(境内)投资人回购全部股权
所以万达回归A股，迫在眉睫。而其面对的最大压力是，房地产公司现在几乎无法在A股上市。万达想回A股，必须“去地产”化。而出售文娱资产和酒店给融创，对万达来说是笔好买卖。
- 去地产，完成转型：文旅项目差不多按照原价转让了，酒店部分转让价格也不低。文旅项目是地产中回收周期最长，对现金流压力最大的了，卖掉绝对是符合万达“去负债、转型轻资产”战略。但是关键，品牌、管理、规划等，还是万达来，后期项目继续运营，万达还能向融创收管理费、服务费等，直接从地产商变成品牌、服务输出方了，从这个角度来说，万达并没有退出文旅产业，只是角色转换了。但这是产业升级啊，举个例子，国际知名的酒店品牌，都是输出品牌和管理，而不自己持有物业。这种输出品牌和服务的，属于高利润、低风险，门槛相当高的行业，能这样转型，何乐而不为？
- 去负债：所有房地产企业的负债都很高，现在要转型轻资产了，那必须降一降杠杆率，融创的钱刚好可以把负债率降低5%。这里可能有人要问了，其中296亿还是万达借给融创的，这样哪里起到去负债的作用？牛姐觉得，万达应该不会用“万达商业”的名义去借这笔钱，可能是用比如万达集团的名义等，反正主体很多，挪腾一下就行了。
- 做利润：之前的回答里，就有人评论，这个转让价格太低了。但是这笔交易，融创每年向万达支付6.5亿管理咨询费，这就是以后万达商业上市的收入，这个资产负债表看着更符合“轻资产、服务型”公司了。
融创：配合万达，成全自己
给大家看个图：2009年到2016年全国top10地产公司销售排名：
万达，虽然是做地产起家，但是基本上是“心不在地产”，而融创中国，就是趁其他地产商都放慢脚步的时候，趁机收购资产，从而快速挤入几大地产商排名的。
而这笔交易，融创配合万达，也是在成全自己问鼎地产老大的梦想。
- 融创的目标就是做房地产行业的巨头，融创入股乐视，也是为了乐视的土地储备，据称有2万多亩。融创在投资乐视后，还投资了链家、金科地产等，加起来差不多200多亿，都是地产行业的。而完成万达这笔交易，融创超过万科、恒大指日可待了。
- 有利可图。万达的文旅、酒店项目的住宅部分都是可以变现的，“可售面积约占总建筑面积的84%”。这里关键就是，万达自己不能变现，不然收入又变成”房地产销售收入“，没办法讲好“转型轻资产运营”的故事，而融创愿意接，一定算过账，有利可图。
- 万达还给解决资金问题。如公告所说，296亿还是万达借给融创的。
- 说不定还能帮忙解决乐视这个烫手山芋的问题。公告里最后一条不就有，“双方同意在电影等多个领域战略合作”，说的不是乐视是谁？万达在娱乐业也有布局，跟乐视必然是有合作的可能。
所以，两者资源互换，皆大欢喜。
附：四次交易细节
1.定金：25亿，协议当日支付
2.第二笔付款：121亿，7月31日或之前，签署正式协议后支付
3.第三笔付款：189.9亿，90天内支付
4.第四笔付款：296亿，万达通过制定银行向融创发放贷款296亿，而后融创支付29.58亿给万达
最后，补充下，政治因素这个事，可能有，但是没有证据，也不能证伪，大家都是瞎猜。所以牛姐就不凑热闹了，想看的可以移步牛姐上次文章的评论区：万达复星有难，恒大心机求赞 - 知乎专栏
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